向扎克伯格学裁员

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1、向扎克伯格学裁员《纽约杂志》封面故事称，扎克伯格所拥有的最好的技巧之一就是，他十分擅长解聘员工。一名Facebook前员工表示：从本质上讲，组建团队的方式有两种。一是精于招聘新人才，而是善于裁减不利于公司发展的老员工。这名Facebook前员工认为，扎克伯格对于裁人之术可谓精熟，我们曾招聘了一些并不合适的员工，但我们能够很快纠正错误。而能够做到这一点，首先应该归功于扎克伯格。而另外一些情况是：公司核心管理人员表现良好，但人员规模超过了公司增长速度，而此类员工，他们对公司有着巨大贡献，且与同事关系

2、很好，因此要裁减这些人员自然很有难度。然而在裁减此类人员过程中，扎克伯格也毫不手软。在肖恩帕克(SeanParker)为例。他于2004年夏季加盟Facebook，并出任该公司首任总裁。在扎克伯格专注于iddot;范纳塔(OwenvanNatta)腾出了位置。范纳塔加盟Facebook后，开始担任商务开发主管，后又被提拔为首席运营官(COO)。时年36岁的范纳塔，也是Facebook引入的首位真正的成年监督人。范纳塔加盟Facebook时，该公司员工量为26名，其中仅两名年龄在30岁以上。在范纳

3、塔任期内，Facebook员工规模扩大至数百人，范纳塔本人也参与到这些新员工招聘活动当中。范纳塔还使Facebook的商务引擎得以正常运转，并将该公司的销售团队和财务团队加以整合，同时参与微软于2007年向Facebook投资的谈判工作。微软此次投资将Facebook估值定为150亿美元。当时Facebook的营收额也由不足100万美元增至1.5亿美元以上。从本质上讲，范纳塔是一位善于运营创业公司的行家里手，他能够使初创阶段的科技公司得以加速发展。范纳塔的长项在于达成交易而非日常运营。2008年

4、初，Facebook推出名为Beacon的广告产品后受到外界激烈批评。此时Facebook高管层意识到，公司需要另一种日常运营和管理方式。在这种情况下，扎克伯格决定让范纳塔卷铺盖走人。一位曾遭到扎克伯格解雇的Facebook前高管表示：在那些批评者看来，诸如扎克伯格之类的CEO，全是些损人利己的家伙，他们不会考虑别人的感受。但如果着眼于企业长期发展，这些CEO又需要这样做。这名前高管还表示，虽然大量被扎克伯格解雇的前Facebook员工觉得自己很冤屈，但他本人却认为，扎克伯格的这些裁员行为其实很

5、公正。这位Facebook前高管说：扎克伯格并非坏人。或许他谈不上是好人，但也不是坏人。那么如何裁员呢？第3页如何正确适用裁员的法律规定，控制裁员过程中的法律风险，是用人单位极需重点把握的问题。实践中，用人单位的风险往往在于裁减人员未达到法定人数标准范围也启动裁员程序。如果需要裁减的人数未达到法定标准，建议用人单位尽可能以协商解除劳动合同的方式操作以更好地避免风险。从公司角度肯定需要考虑成本利益和运营情况，裁员肯定是有原因的。从人力资源管理角度来说，员工做出激烈反应与人力资源管理的沟通工作是否到

6、位、管理制度是否完善有关，人力资源最终还是以人为本。著名企管专家谭小芳老师（官网.tanxiaofang.）表示，一个企业的成功不仅仅代表个人的成功，而在于这个企业承载多少人的梦想，能让多少人过上自己想要的生活！企业以追求利益的最大化为己任，一个企业最初就应考虑到有一个退出机制，人力资源管理也是一样。近几年来炒得很热的末位淘汰制就是人力退出机制的手段之一，裁员也是。但遗憾的是，一提到裁员，人们最容易联想到的就是：这个公司完蛋了。然而近期，包括IBM、柯达等在内的许多大型跨国公司的裁员行动，让人们

7、发现，业绩很好的公司也会大规模裁人。除业绩不佳外，业务调整、公司并购也是公司裁员的原因之一。尽管大部分公司裁员的主要原因是业绩衰败，但并购和局部业务调整也是造成公司裁员的因素。即便企业因为业绩不好裁员，也并非象多数人想象的那样，企业快要完蛋了，多半是企业为挽救下滑而采取的节省成本的正常措施。因此，裁员并非是洪水猛兽，对于裁员，尤其是大公司裁员，国人应该有一个平和、理智的心态。一个好的公司和一个不好的公司的根本区别在于，即使你被裁掉，你还是很热爱那个公司。著名企管专家谭小芳老师了解到，国外企业的裁

8、员都是有高昂成本的，2000年到2003年，朗讯裁员8万人共花了80亿美元来处理善后，员工离开朗讯除了获得了一笔较为丰厚的补偿金外，如果他在3个月没有找到新的工作岗位，还可以享受朗讯提供的就业培训。因此对于跨国公司来说，退出机制的完善使员工的情绪已经不成为其裁员的主要障碍。曾经听说，有一家美国公司要大幅裁员，就把员工拉到球场看了一场球赛，看完后当场宣布裁员名单，员工们唱着歌就回家了。这个传闻的真实性无从查证，但是它却从一个侧面反衬出国内企业在裁员时为员工考虑得过少。此外，跨国公司高昂的裁员成本在