及经销商合作五准则

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1、与经销商合作五准则关于建立伙伴关系涉及内容很广，大家只要掌握其核心——发展和管理经销商的五个基本原则时，就基本能很好地与经销商建立伙伴关系。   虽然销售人员每天都与经销商打交道，但是他们不一定知道如何与经销商合作。很多销售部门负责人的工作，经常是背离这五个原则其中一项或全部：第一个原则：建立伙伴关系及互相信任   要符合这条原则并不容易，不但需要销售人员的努力，还需要公司策略与政策的支持。如果厂家对渠道管理是多种策略并用时，而这些策略又没有兼顾到经销商或代理的利益时，即便你摆出与经销商合作的姿态，经销商也不会真正信任你。   要与经销商建立伙伴关系，供应商就必

2、须辅助经销商的发展，注意是“辅助”而不是竞争，不是抢他的生意，不是控制他。不要试图控制他们所拥有的渠道网络，这样不但会使他们反感，而且防备心理是越来越严重，如果是这样的话，就根本谈不上什么信任了。这也恰恰是很多企业普遍犯的错误，包括一些大型国际跨国公司也会犯同样的错误，这些企业都认为渠道应该由我来掌控，特别是经销商这个渠道，如果不能掌控，我们厂家是无法管理他们，这是一种错误的看法，现代的渠道管理已经不是总想着我如何控制你，你如何控制我的时代了，“渠道合作”的时代已经到来了！   我们要抛开控制论，现在我们要追求的是合作，一种以真诚为基础的合作伙伴关系，而再不是那

3、种尔虞我诈的传统贸易关系！所以在辅助的过程中要注意，不要采取令双方冲突的策略：与经销商争客户；与经销商争订单；与经销商比服务等等。作为供应商要确保所实施的策略是恰当的，否则就无法建立互相信任的关系。第二个原则：了解经销商的新业务   虽然有些厂家与经销商合作多年，但是大部分供应商仅限于关注自已产品的销售情况，对经销商了解不足，比如经销商的发展策略是什么，是否跨行业经营等情况就必未能掌握了。要强调的是，要特别注意经销商是否跨行业经营。   作为管理人员，我经常提醒下属，如果发现经销商在做三件事时，并且在条件允许的情况下，就要毫不迟疑取消他的经销权。第一件是投资房地

4、产。若有经销商投资地产，不需要深究，可以中止与他的合作。为什么？一是因为经营房地产已经脱离了经销商的本行，二是经营房地产风险大，很容易套牢资金，间接的影响我们供货商的资金运转。即使他们运气很好，能在房地产上赚大钱，我们都应避之大吉！第二件是赌博，当然我指的是豪赌那一种。第三件事是炒股。炒股同样会套牢资金，所以最终受影响的还是供应商或厂家。第三个原则：限定区域及责任   虽然供应商通常会制订有关区域和责任的政策。但到底这些政策的实施情况如何呢？比如经销商跨区经营，作为供应商如何去阻止呢？事实上，有些区域负责人对经销商跨区经营是持默认的态度，因为跨区经营有助于他销售

5、业绩的提升，所以他完全把公司的利益置之不理。这种现象不利于团队建设和发展的同时，更不利于销售区域的发展与建设，应该强力杜绝。第四个原则：通过经销商的业务增加其价值，激励（经销商）推销我们的产品。   这一点很多企业都很想做到，但却不知用什么方法来实现，很多供应商误以为主要是靠提供高利润、高利益时才能促使经销商主推自已的产品。这种看法在现今已经过时了，因为大家得要首先回答一个问题：为什么经销商要代理销售我们的产品呢？有人说：还不是为了利益，为了赚钱！这种回答过于笼统，赚钱是最终的目标，但在这过程中需要有策略性和重点性。我认为经销商之所以代理我们的产品，主要的目的和

6、次序是，第一，通过经营我公司的品牌，树立他自已的企业形象。第二，获得充足的资金流。第三，通过合作促使双方发展。第四，增强其对渠道与网络的控制力。第五，争取获得整体的最大利润。第六，获得某个厂家的某个产品的利润。真正有眼光的经销商，注重的是代理某品牌的产品，是否可以获得整体的利润；他希望通过代理的品牌，使企业获得到更大的价值。现今经销商的销售策略就是“带货”，用高品牌产品带动低品牌产品的销售。有这样一条规律：产品销量大，单位利润就少。整体利润平稳，所以单位利润和整体利润的提升，主要是从低品牌中实现的。   除了注重品牌，经销商还会注重产品的销售量。销售量大可以带来

7、充足的资金量。企业的经营是依靠物流、资金流、信息流。经销商对资金流的要求很高，需要大量现金来发展，所以资金常常是“东拆西填”。我个人的观点是，作为供应商，如果能够向经销商提供优质的品牌、庞大的销售量，那么可以不必给予他太多的利润。现在代理著名品牌、或是畅销产品的经销商，比如代理可口可乐、百事可乐产品的经销商，他们并没有从中获得太多的利润，虽然代理其他小品牌的饮料可以获得更高的利润，但哪怕是亏本，这些经销商仍愿意代理著名品牌的产品。他们为什么愿意这样做呢？他们的目的就是让这些著名品牌巩固与发展自身的网络以及带动小品牌的销量。让著名品牌完成“量”的指标，让小品牌完成

8、“利润”的指标，再利用特