选准称雄市场价值取向

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1、选准称雄市场的价值取向选准称雄市场的价值取向选准称雄市场的价值取向　　你说这是一种经商方式吗？1991年海湾战争期间，多数零售店的油价每加仑飙升了十至十五美分。但有一家大石油公司却保持原价。由于没有趁机抬价，这家公司一年之内少赚了数千万美元。　　这种方式又怎么样？一家大型消费性电器公司一边要市场营销人员展开行动，推销可望成为公司热销产品的微型摄录机；一边又让四个研究小组相互竞赛，抓紧研制性能更加优异的机型，以淘汰目前正推销的型号。　　还有这种：一个家居用品维护商店的业务员打电话给顾客，询问上周为新阁楼买的吊扇好不好用？顾客说，很好。业务员马上说，

2、今晚给你带个新的来。成效金额：6.71美元，商店利润：零。　　你觉得，这三种方式都是很漂亮的生财之道吗？　　当然！这三个公司分别是阿科（AtlanticRichfieldCompany(Arco)译名）、索尼和家居乐（HomeDepot译只名）。它们都是在各自市场上的佼佼者。阿科在过去五年资本净额利润率平均递增了20%，是同业平均水平的三倍。索尼过去五年的年均收入递增了29%，而其竞争对手则只有14%。家居乐的销售额在过去五年中每年递增了37%，差不多是同业平均水平的三倍。　　这三家公司销售给顾客的是一种超级价值。而且不限于此，它更是一种不断完善

3、的价值。阿科的这种超级价值在于，确保顾客在别处无法买到更便宜的汽油。索尼则让顾客怡然自得，他们所买的产品永远是最先进的；而家居乐的超级价值则体现在，对顾客始终如一的高水平服务和帮助。这三家公司都信奉新的竞争世界中三条真理：　　　　　　*不同的顾客购买不同的价值。不要企图在各方面都要表现一流，必须找准自己的价值目标。　　　　*价值水平不断提高，顾客的期望也会随之升高。所以只有力争上游，才能保持领先地位。　　　　*要提供一种无匹敌的独特价值，必须有一套专注于这一价值的超一流运作模式。　　我们在研究八十家领先市场的公司时，发现他们的顾客可分三种类型。一

4、些象3M、耐克（Nike译名）等公司的顾客，他们把产品的性能或独特性看作是价值的核心。　　第二类顾客是诺斯托姆（Nordstrom译名）和空投快递（AirborneExpress译名）等公司的顾客。他们多数看重个人化的服务和建议。　　第三类是联邦快递和麦当劳的顾客。他们主要的希望是保证价格与可靠服务的前提下，尽量追求最低价格。　　正如顾客可分为三类，公司按其价值取向也可分成三种截然不同的“价值类别”：最低总成本、最优产品和最佳服务公司。我们给这三种分别适应各类顾客的价值取向，冠以三个独特名称：运作卓越型、产品领先型和贴近顾客型。　　所谓动作卓越指

5、的是，以最具竞争力的价格和最为便利的方式为顾客提供可靠的产品或服务；产品领先即公司提供的产品能够不断刷新最新技术；贴近顾客指向顾客出售的是一整套方案，而不仅仅是某项产品或服务。　　联邦快递属运作卓越型，空投快递属贴近顾客型，而象3M、耐克、摩托罗拉及索尼等公司则属于产品领先型。　　这些公司都选择了一种能发扬自身优势的价值取向，并发展出一套能创造这种价值的运作模式，从而在市场上居于领先地位。他们告诫自己，要谨守并不断完善这种价值取向与运作模式之间的联系。　　不同的价值取向需要不同的运作模式。假如顾客希望你象运作卓越型的麦当劳一样，始终如一、快捷方便

6、地供应、顾客服务及需求管理等关键方面下足功夫。假如是一家如索尼、强生之类的产品领先型公司，其核心程序就应该是发明创造、产品开发及市场拓展。　　假如是家居乐、大东电报局公共有限公司之类贴近顾客型公司，就要在咨询服务、顾客关系管理等方面有突出表现。　　下面，我们具体分析一下这三种价值取向：　　最低总成本　　运作卓越型公司在其市场中提供一整套无可比拟的包括产品质量、优惠价格和快捷服务的方案。　　80年代中，当康柏集中研制比IBM更快更廉价的个电脑时，迈克．德尔（MichaelDell）认识到，只要在分销渠道中彻底砍掉经销商，就能远远胜过其他个人电脑销售

7、商。他们直接向顾客销售，根据订单生产以取消库存，把后勤服务与供应商结合起来，创造一种规范化、低成本的企业文化。德尔在提供高品质的产品和服务的同时，依靠低廉的价格打败了康柏和其他个人电脑制造商。　　德尔电脑公司（DellComputer译名）这类热心实施运作卓越战略的公司，创造了有四种独特特征的运作模式：　　　　*尽可能优化并精简提供直销产品和基本服务的业务流程，以养活开支和业务混乱。　　　*运作规范化、简洁化并加以严格控制和集中计划，很少给普通员工以自主决定权。　　　*管理体制上，强调统一、可靠、快速交易及服从标准。　　　　*企业文化方面，憎恶浪

8、费、崇尚高效。　　质优产品　　　　产品领先型企业始终不渝地为市场提供先锋产品，或对现有产品和服务提出最新的应用方法。要达此目标，必须有创