预算管理：花钱与做事融合之道

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1、预算管理：花钱与做事的融合之道中国管理模式研究系列之七主持人语：精心编制的预算，不但没有起到调控企业资源配置的作用，反而导致有些重要的事情由于没有足够的预算而被推迟甚或取消，而有些不重要的事情却因为预算充足，在计划年度结束前为了完成预算任务而“突击花钱”。预算为何失灵？预算怎样才能真正将企业资源配置到边际效益最大的地方？企业的资源是有限的，如何将企业资源配置到边际效益最大的地方，使之发挥最大的效用，是企业管理的核心问题之一。预算管理就是通过计划、执行、控制和反馈，对企业的资源进行规划、分配和监督使用，从而实现企业的经营目标。“预算失灵”的根

2、源：“钱”和“事”脱节我们在咨询工作中发现，大量企业在预算的资源配置中出现“预算失灵”：有些重要的事由于没有预算而被推迟甚至取消,或者由于预算不足难以有效开展，而有些不重要的事却在年底“突击花钱”，因为预算没用完；在绩效评估阶段，绩效考核部门更关注的是钱是否超支（一般叫“预算达成率”），而“工作达成率”往往被忽视。讨论“预算失灵”的根源可以从预算编制入手。如今，在企业运营中，预算编制过程更多是资源使用部门（一般为业务部门）“我能争取到多少钱”和资源配置部门（一般是财务部门，往往挂在“预算管理办公室”甚至“预算管理委员会”的名下）“我能给他们

3、多少钱”之间的“博弈”过程。在这个过程中，由于业务部门不知道财务部门预算的“大盘子”，财务部门也不清楚业务部门哪些支出、多大的支出是合理的，“博弈”双方信息不对称，加上缺乏一种合理的判断标准和有效的管理机制，导致这种“博弈”耗时而无效，甚至阻碍了企业正常的资源配置。在这种情况下，企业往往采取易于操作的“一刀切”的方式（比如，按照一个固定比例削减各部门的预算），于是在预算使用中出现了“饱的饱死，饿的饿死”的现象，业务部门更多是从“我有多少钱就干多少事”的角度考虑问题，事情本身的重要性往往被忽略，资源配置中的“预算失灵”不可避免地出现了。问题出

4、在什么地方？核心在于“钱”和“事”脱节：“管钱的”（财务部门）不知道钱该花在什么事上，或者不知道这些事该不该做，或者不知道该做的事应该花多少钱；“管事的”(业务部门)往往更多从争取资源出发，为预算而预算，而不是从业务需求出发确定所需的资源。同时，各部门、各业务单元各自申报预算，缺乏一个“归口部门”来对业务需求（“事”）的合理性进行判断。在这种情况下，“事”和“钱”成为两张皮，预算必然难以起到调控资源配置的作用。“预算失灵”解决方案：“先事后钱”在企业管理中，预算管理的发展源远流长，已经形成一套完整的理论体系和方法工具，企业管理人员也做了很多

5、探索以解决“预算失灵”问题，但是效果往往不尽如人意。究其原因，很大程度上在于没有将系统的理念、方法转化为可操作的行之有效的实践，即还处于“有想法，没办法”的阶段。从铭远咨询的项目实践来看，一个具备操作性的解决方案是：确立“事权决定财权”的基本思想，“财权随着事权走”，强调“事”与“钱”的结合。简单地说，就是“先事后钱”（Firstwhat,thenhowmuch），即先明确要干哪些事，再确定干这些事需要花多少钱，让“钱跟着事走”。其背后的逻辑就是ABC（基于活动的成本管理方法）的基本思想：产品消耗活动，活动消耗资源。注意，这里说的是借鉴其“

6、思想”，而不一定是ABC的复杂系统和技术（这需要较强的管理基础和实施过程中的巨大的管理成本）。另外值得一提的是，首先提出ABC理论的哈佛大学卡普兰教授与提出平衡计分卡、战略地图等战略描述与执行工具的卡普兰是同一个人，这也从一个侧面说明了资源配置与战略执行的紧密关系。“先事后钱”的六个关键环节可落地的管理思想一定是简单的、可以还原成常识的，“先事后钱”的思想也是这样。但有效落地涉及一系列管理前提、主要管理流程，铭远咨询公司从大量咨询案例中总结出一个“从事到钱”的总体战略框架（见图1）。这个框架是对“先事后钱”思想的具体落实。这个框架从“确定合

7、理的事”开始（这是战略回答的问题：做正确的事），进而将合理的事明确化、具体化（通过业务工作计划来实现），最后将具体、明确的事作为编制预算的依据，完成“从事到钱”的转化。为有效做到“先事后钱”，需要抓住以下几个关键环节：一、“事”怎么确定？有效的预算编制从明确“要干的事”开始，“要干的事”由公司要实现的目标以及实现目标的途径决定。有效的战略规划制定了公司的目标以及实现目标的途径和战略举措，以此为依据，各业务单位和部门将之进一步细化为业务计划，便成为可操作的“事”，构成编制预算的依据和基础，这就涉及管理流程的衔接。现在很多公司都在推动“战略驱动

8、资源配置”，但往往停留在理念上，其原因在于“战略举措”离可操作的“具体的事”还有相当的距离。二、“事”应具体到什么程度？简言之，要具体到能够为预算编制提供明确的依据。比如很多企业