售前顾问管理

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1、售前顾问的管理以小见大：售前顾问的绩效管理售前顾问是IT企业里非常重要而特殊的岗位。重要是因为这个岗位要较为深入地参与到销售过程之中，特殊是因为他又直接做单、为企业回款。这个岗位主要为销售人员提供支持，一方面支持具体的销售活动(比如产品演示、客户沟通等)，另一方面提供各类销售工具支持(比如参与方案建议书、标书制作以及演示文档、典型案例等，有些企业将此称为“销售炮弹”，的确形象贴切)。这种人员如何考核呢?几种常见考核方式及其分析1、基于销售额的定量考核有些企业将售前顾问参与项目中最终成功签单的合同额作为其考核的主要指标。这非常容易理解，这有利于引导售前顾问更加关注销售支持工作的质

2、量。但其问题在于，一个项目能否签单除了售前演示，其他多种因素(比如商务环节、乃至产品本身等)都大大超出了售前顾问的控制范围。欢呼话说，无论签单、还是丢单，恐怕都不是售前顾问能够控制的。售前顾问所能影响的主要是产品演示及其参与的客户沟通环节。2、所谓的KPI考核有些企业则根据售前顾问工作设计了KPI考核指标，比如工作量指标，包括售前演示、解决方案、案例分析等工作量;工作质量主要包括参与项目成功率、优秀方案率、优秀案例等;而工作态度则包括团队合作、以及遵守公司纪律等指标。事实上，这些指标看似是KPI指标，但实际上仍然是定性的。因为，这些指标实际上很难做到量化和合理衡量。比如售前演示

3、等工作量指标，那就必须要有标准工作量，而事实上售前顾问的演示工作量是被动的;工作质量的评价也主要是定性的评价。而且可以肯定，这种考核方式会非常繁琐、耗时。3、针对工作量与工作质量的定性考核有些企业则设计了针对工作量和工作质量的定性考核，根据员工周、月工作汇报进行定性评价。这种方式下，除非主要管理者比较大强度地参与到销售活动中，否则难以发挥作用;因此适合于中小企业，而不适合于大企业。即使对于中小企业而言，也可能带来非常突出的管理者主观性问题、公平性问题。情况有点复杂必须承认，售前顾问的考核有些复杂，其原因就在于其发挥作用的特殊性上，没有明确的工作产出。好像，这就是所有问题的根源。

4、但事实上，我们不得不说，这只不过是问题的表面，之下是更深层次的原因。售前顾问之所以从销售活动中分离出来，就是因为产品的高技术含量和销售过程的复杂性(IT企业产品不同于一般的快速消费品，产品简单、标准化，而是技术含量更高、往往还需要根据客户需求进行定制化的解决方案制作)。显然，如果要求每个销售人员完全具备非常高的能力——这是所有IT企业的目标，但事实上这个目标几乎是可望不可及的，因为这将大幅度提高招聘难度、进而提高工资;另外一个不可忽视的是，销售和售前人员在能力上都存在很大差异，销售人员更加强调商务能力、而售前顾问则需要较强的产品和技术展示能力。换句话说，如果现在要销售和售前合二

5、而一的话，当初两者就没有必要分开。因此，对于IT企业而言，销售就是一个团队作战过程，已经不是简单的单打独斗。而对团队的绩效管理则必然如上面所分析的那样，其中的任何一个成员都是如此。例如，对于一个数百万、上千万的项目的销售过程，不仅仅是售前，还可能动用了公司的研发部门、公司高层等等，这家企业一定是将此作为一个重要项目来管理的。当然，对于某些高度产品化的IT企业而言，或许问题在这个问题上并不突出：产品简单、销售周期短、销售过程较为简单，要么销售人员自己就可以去做售前、要么利用上面与销售额挂钩的方式也能取得很好效果。解决思路因此，对于售前顾问的考核，我认为首要的从虚拟的销售团队组织的

6、角度来看待。也就是说，一个项目(除了上面列举的情况)开拓基本上构成了一个团队工作过程。也就是说，不要试图反团队运作方式、而要研究通过何种方式实现更有效地团队合作。因此，建议如下：1、首先对包括售前在内的销售组织模式进行优化售前顾问并不直接实现销售额，但却不可或缺，而有无法衡量;因此，如果一个能力很强的售前顾问，销售人员是非常欢迎的，反之，售前则会门前冷落。因此，这就存在两个选择，一是组建一个售前和销售人员的团队，让两者长期磨合、形成默契，当然要把售前顾问的招聘、选拔权交给这个团队的负责人。有些企业在实践中，为几个销售人员配备一个售前，从而组成一个小的团队，考核团队的业绩，在团队

7、内部进行分配。另一个选择是组建一个单独的售前团队，由销售人员向售前部门提出支持需求，再由售前部门安排人员。这样可能的情况是，某些高水平的售前顾问可能应接不暇，而有些则门前冷落，这样就实现了人员淘汰。而且售前团队可以进行相关方案的研发，发挥团队作战能力。前一种方式大量用于中小IT企业，而后一种方式则更适用于大型IT企业。但无论何种方式，都存在优势和弊端。2、体现团队成员的互评无论任何一种组织模式，我认为要强调销售人员对售前顾问的评价，评价的重点是工作态度和工作效果，因为售前顾问对于销售人员是内