如何培育高级主管

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1、如何培育高级主管如何培育高级主管?多数企业都承认，在高阶主管的培育方面，其投入差强人意。麦肯锡针对全美五十大企业内，担任两百种高阶职位的六千名主管做了一份调查，只有百分之三的受访主管认为公司在培育人才方面已有相当的成效，同时，大部分的受访主管均认为公司在主管发展过程中所需的职务轮调、传统内部与外部训练或是辅导等方面都做得不够完善。有些企业认为绩效表现良好的员工会自然而然地被拔擢到上层，而其他企业则深信人才可以用金钱购买，例如有公司尝试着向素以培育人才闻名的奇异公司挖角。事实上，虽然企业应该尽一切努力为公司寻找高阶将才，然而更重要的是，同时也必须拥有一套完整的人才培育机制。首

2、先，当人才日渐匮乏时，“人才外购”策略是极具风险且所费不赀的；其次，当企业大部分的高阶主管是从组织外部空降时，对于企业内部凝聚力与组织传承的杀伤力是相当可怕的，因此，不论是哪一种状况，凡无法自行培育人才的企业也极难吸引外界的优秀人员加入。工作经验加速高阶主管的养成企业尝试着透过多种途径有效地培育出优秀的高阶主管：包括适时给予回馈、教导、辅导以及教育训练。而其中最重要的是，高阶主管必需在适当职位上获得“做中学”(on-the-jobtraining)的经验。为此以下的四个考量是相当重要的：1.工作的结构：高阶主管理当拥有职权与职责、订定范畴与多变的弹性。当组织采分权式运作或是

3、有许多所谓的“损益工作”时─即该类组织主管们所作出的决策与企业的收益或亏损直接相关，并以损益作为绩效衡量标准─因此这类的组织要比其他中央集权式组织能创造出较多发展机会。2.具有高潜力的人才应该要接受一系列挑战性工作的考验，因为通常在两年或三年后，个人的学习曲线就会开始呈现平缓现象，这会使得有能力的人才开始抱怨。每个人在某一特定职位待多久是因企业、工作挑战以及个人成长能力不同会有差异。有些企业的一级主管在24年内经历了18个职位，然而并非每个人都能够如此快速地进行职务调动，一般的企业往往让主管在特定职位上留待太长的时间。3.一系列不同工作应该提供不同的挑战。在不同地区或是与不

4、同类型主管共事的目的，是要求高阶主管学习具备对于新环境掌控自如的能力。从幕僚角色领导企业起死回生、协助迟缓企业奋力前进，以及影响企业决策需要多种不同技能。4.高阶主管必须向身怀绝技的同侪以及上级主管学习他们的致胜技能。领导能力中有部份是可以经由师徒制度获得，然而学徒从世界级专家与领导者身上学到的，会比一般人身上更多。况且，成功会带来更多的成功，优秀人才总是比较喜欢待在一个拥有许多优秀人才的组织内。工作经验对于人才成长与发展的重要性是无庸赘言的。但令人惊讶的是，在麦肯锡针对6000名高阶主管所作的调查中，却只有10%的受访主管认为其所属企业能有效地执行工作分配，其中问题症结在

5、于控制整个流程的资深主管，并没有适当地将人才发展融入决策之中。通常部门主管会很理所当然地指派一个有经验且工作品质优异的候选人来担任关键职位，而不是提供机会来培育一个未来领导者，甚至，该主管可能根本就不知道该如何利用工作经验来培育人才！在麦肯锡的调查中，48%的人力资源主管认为大部分的高阶主管只是将人才发展视为训练课程的功能之一。这类的高阶主管训练课程通常很热门，因为它们很容易吸引注意力，且容易规划与执行。透过课程计划的建立与执行，人力资源部门可以证明它对人才培育也尽了力。但是纯粹的训练课程根本无法培育出优秀的高阶主管，以下两者除外：实际的工作专案学习；提早针对管理技能给予训

6、练，这能提供基本的工具、知识，并辅导个人的生涯转变。要有成效出现，“做中学”必须让潜力人才从事一个对公司影响重大的专案，由有限的候选成员组成，并且实际执行该专案计划。例如奇异公司的主管培训课程曾要求一个小组团队评估该公司在南韩的整体投资策略，然后在四星期后(部份时间待在韩国)，这个小组团队要对公司内部28位高阶主管提出建言，主管并依照建言内容对公司投资案作出决策。其他类型的训练课程也同样具有价值。例如摩托罗拉大学(MotorolaUniversity)和奇异公司的Crotonville学院等顶级的企业大学，能协助建立强势组织文化，使公司依照策略做事、提倡最佳做法、建立个人人

7、际网络，并策动组织变革的专案计划。但这些并非真正启动个人能力发展的引擎，真正产生差异的训练跟课程无关，而是跟非正式训练息息相关的，例如给予回馈、指导以及辅导。及时提供改善的建言虽然一点都不困难，但却是需要长期承诺与坦诚。AlliedSignal的总裁LaeDepot)则是提供管理者较大的自由度执行业务。与其他的零售商不同的是，该企业授予各分店店长与部门主管雇用员工、下订单以及制定售价的权限。“这是属于我的五千万美元事业！”一位管理者如此说道，“我可以令它创造双倍的利益，也可以令它一败涂地！有哪一家公司能够让我在33