新产品开发流程与研发项目管理(内训版)

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1、新产品开发流程和研发项目管理(内训版)新产品开发流程和研发项目管理(内训版).txt27信念的力量在于即使身处逆境，亦能帮助你鼓起前进的船帆；信念的魅力在于即使遇到险运，亦能召唤你鼓起生活的勇气；信念的伟大在于即使遭遇不幸，亦能促使你保持崇高的心灵。新产品开发流程和研发项目管理(内训版)参加对象企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。课程背景研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理

2、时经常遇到以下问题：如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至于产生负面作用？研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？……本课程在过去4年讲授

3、的基础上作了大量的更新，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。培训收益分享讲师300多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点掌握研发中高层管理者述职管理的

4、制度、方法和操作技巧掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定ActionPlan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践讲师资质课程内容案例分析产品开发管理概述企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系）研发管

5、理体系框架和思想业界优秀的研发管理思想对比（NPD、CMMI、ISO9000的关系）什么是产品（产品与样品的区别）什么是产品开发产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别）流程管理与项目管理的关系与不同新产品开发流程与研发项目管理的关系新产品开发成功与失败因素分析演练与问题讨论产品开发的组织与团队1、产品开发组织存在的典型问题2、典型的研发组织模式3、成功的产品开发团队具备的典型特征4、跨部门的产品开发团队构成及角色定位核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解核心小组成员的角色和职责及实例讲解

6、扩展小组组员的角色和职责及实例讲解职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解5、矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）6、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制7、实例讲解：业界公司跨部门的产品开发团队的组织运作8、演练与问题讨论产品开发中的业务决策（公司高层对研发管理的具体操作）企业在业务决策管理中存在的典型问题（“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断）产品开发中业

7、务决策的意义为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）业务决策团队的角色构成与职责定义产品开发中决策评审点的设置各业务决策点的评审要素产品开发中业务决策支撑业务计划实例讲解项目任务书实例讲解项目管理办公室（PMO）如何建立高效的业务决策机制实例讲解：业界公司产品业务决策的实际操作演练与问题讨论产品开发的结构化流程什么产品开发流程需要结构化结构化的产品开发流程所具备的特征产品开发流程如何结构化a）结构化流程的层次划分b）业界的产品开发流程架构