管理咨询部绩效考核方案

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1、XXXX管理咨询中心管理咨询部绩效考核方案管理咨询部二零一零年一月21目录一、管理咨询部KPI绩效考核说明3(一)目标概述3(二)制定原则31.SMART原则32.基于事实、权责明晰原则33.公正、公平、公开原则34.“重奖轻罚”原则35.开源节流原则36.PDCA循环原则4(三)具体实施计划41.时间42.具体架设4(四)注明5(五)需支持与配合的事项和部门6二、管理咨询部KPI绩效考核计划和指标6(一)管理咨询部门职责说明6(二)部门业务模块关系示意图7(三)管理咨询部部KPI指标7(四)部门岗位表9(五)岗位工

2、作流程9(六)管理咨询部人员KPI绩效考核指标量表11(七)KPI指标计算公式、数值和周期13三、咨询部KPI考核方案15(一)打分得分说明15(二)加分原则15(三)KPI结果等级标准161.分值和结果162.KPI考核结果的处理方式17(四)生效原则17(五)KPI打分表1821管理咨询部KPI绩效考核说明(一)目标概述管理咨询部拟自2010年实施KPI绩效考核管理办法，将中心总体战略目标分解和落实到管理咨询部，并切实有效的落地运行，保证中心整体目标顺利完成，是本次实施KPI绩效考核工作中的核心思想。通过对管理咨

3、询部任务分解、业绩考评、人员胜任度评估及部门管理水平持续提升的KPI绩效考核办法，最终目的完成本部门所承担的业绩指标，并持续发展。管理咨询部在推行KPI绩效考核工作的基础上，将着手打造中心标杆化科学管理方式，使之能够更好地为中心发展提供有力支撑和保障，为完善中心管理制度提供参考依据。(二)制定原则1.SMART原则S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attaina

4、ble)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。2.基于事实、权责明晰原则3.公正、公平、公开原则4.“重奖轻罚”原则5.开源节流原则211.PDCA循环原则(二)具体实施计划1.时间拟20年月日前完成对本部门KPI绩效考核制度和配套考核方案的设定与撰写，提交中心领导办公会审议通过。自20年月日开始，按修订完善后的KPI绩效考核制度在本部门内全面推行实施

5、，作为下阶段部门及人员的考核主要办法。每月25日部门被考核人员提交月工作计划、总结至综合部、中心领导，作为本月KPI考核重要依据。每月30日出台KPI打分结果，并公示存档。2.具体架设①.梳理管理咨询部工作流程本部门工作有六大职能模块，即，咨询调度、客户管理、认证协调、内勤行政的为核心管理咨询四模块和资源二次利用、内外部人员培训的业务导向双模块。在工作中出现了模块之间的业务流重叠和交叉，在现有人员的职位分配及工作职责中，对现有流程加以详细界定和分析，对关键流程加以调整和完善，对冗余进行流程改善和剔除，提升本部门工作效

6、率，创建高绩效内部组织。②.梳理管理咨询部与相关方工作流程管理咨询部，在对中心业务项目提供专业技术支撑、专家团队、客服管理的职能界定中，有大量的相关方客户，对内有中心其他部门及人员，对外有咨询师、认证机构、合作机构、企业客户、关系资源等，统称为：相关方，这些是管理咨询部日常工作范围中核心客户界定。梳理本部门内外部相关方工作流程，提炼和汇总优势经验，分解分析和解决问题，逐一辨别关键流程及客户关注度较高的辅助流程，调整流程顺序，删除冗余和无效流程，缩减工作，构建高绩效组织。③.本部门全员KPI绩效考核原则在KPI21绩效

7、考核范围内，一视同仁原则必须贯彻执行，部门内任何人员都要本着：公正、公开、公平的制度参与和实施KPI绩效考核，认真制定工作计划和做好工作总结，以事实依据作为证据，说明工作内容，杜绝不作为、不了解、不知道情况，奖惩制度与KPI绩效考核紧密挂钩实施，做到该考核机制由上至下彻底落地实施。①.KPI考核方式在KPI绩效考核中，应用界定部门职责、流程和关键控制点即KPI核心工作点，按照部门人员匹配进行部门指标分解，确定部门人员职责权限，工作流程、关键考核指标，用表格的方式加以呈现，并最终通过中心领导、部门领导及个人打分评价，通

8、过加权平均值分析法则，计算最终考核结果，并与相应职位、工资、奖金以及奖惩制度挂钩，实现基于事实的考评方法。文件包含的具体形式为：部门职责说明、部门业务模块、部门KPI指标；部门岗位表、岗位工作流程、岗位KPI指标；KPI指标计算公式、KPI打分表等说明文件，见附录。②.本部门KPI绩效考核工作的起止时间：2009年12月25日到2010年1月2