海尔：被颠覆的三角

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1、海尔：被颠覆的三角　　由领导驱动转变为用户驱动　　从青岛市内向西驱车一个半小时，便到达了平度。销售代表陈栋带路去A类用户参观一圈之后，在车上与企业文化中心的负责人攀谈起了工作。到了店里之后，陈栋一边介绍产品销售情况，一边谈起了自己的目标—下一个季度升为6级销售—他目前是8级。　　“你升6级还缺什么？”　　“还缺A类用户，我刚到这里不到一个半月，用户粘度还不够；如果下个季度升到6级，需要更加准确地了解用户的需求，还需要我的订单能100%被满足。”2007年，海尔开始“再造1000天”，将组织结构由正三角转变为倒三角，由领导驱动转变为用户驱动。陈栋这

2、样的基层员工，成为倒三角最大的那条边。　　海尔为何做出如此颠覆？从最顶端转为最底端的张瑞敏如何保障这一结构的平衡？这种颠覆会为海尔带来哪些影响？　　员工是最大的边【海尔：被颠覆的“三角”】　　互联网时代，产品驱动向用户驱动转变，谁能最快满足用户的需求谁就是强者。“倒三角”组织结构，是以企业作为边界降低交易成本，以员工为企业最大的边，与客户零距离接触，第一时间获得客户需求，确定市场目标，倒逼供应链提供服务的一种组织结构。　　“这种结构，员工在最前线，面对市场，所有的人都听客户的命令，领导倒过来，在最下面，一方面为一线提供资源，另一方面就是捕捉市场的

3、变化，抓住机遇。所有人都听用户的指令。员工从过去被动地听领导的指挥、完成领导确定的目标，变成和领导一起听用户的指挥、创造用户需求，共同完成为客户创造价值的市场目标。管理者最重要的任务不是下指标，而是按照经营体中一线员工的需求，去帮助整合资源。”海尔集团高级副总裁兼首席市场官周云杰阐述道，“用户的声音能够第一时间传递到企业。”　　组织架构未颠覆之前，周云杰每到一个地方，负责人立马上来跟他说，周总，我跟你汇报汇报这里的情况，你对我们的目标要求是什么？然后做方案，请求审批，最后才考虑投入产出比。颠覆之后，自主经营体的负责人则以第一竞争力目标，获取一流的

4、用户资源换取开发市场的资源，最后根据用户的需求倒逼研发、供应链、客户管理三大体系。　　当这些任务层层分解到人之后，自组织各个环节为同一目标贡献价值。冰箱农村经营体负责人郝美霞感慨：“以前无论大小事，一天到晚都要找梁总（梁海山），有时候一天就好几次，一层层解决落实。现在好了，无论供应链哪一个部分，直接找负责我项目的人就可以了。”　　倒三角的三大保障【海尔：被颠覆的“三角”】　　“倒三角”从管理学上来讲并非一个稳定的结构，特别是企业不断地持续发展，人与人之间、人与文化之间可能会产生新的壁垒导致失衡。在海尔，它的稳定具有三大保障：　　避免“旧囊装新酒”

5、，以全新流程确保倒三角成立。张瑞敏早已看到，未来几年，谁能引导用户需求，谁就能提升用户粘度。而用户需求是多种多样的，如何才能解决反应速度与营销碎片化之间的矛盾？首先要把企业流程倒过来思考，从用户端倒推到企业管理者，流程颠倒了，组织结构也要颠倒，那么就要打破三堵墙：企业与供应商之间的围墙、企业内部各部门以及人之间的围墙以及企业与用户之间的围墙。将ERP转换为CRM，把分段价值链转变为与客户对应的价值链整合共同体。　　建立完善目标体系、日清体系和激励体系，即海尔的三张表：“损益表”、“日清表”、“人单酬表”。损益表体现目标定位，每个人的单到底是怎样的

6、，做什么是益，做什么是损，两者的差距在哪里，然后根据“日清表”来关“差”。如果没有日清体系，便无法将全年目标化解成每季、每月、每周、每日的目标，一切都将是虚的。人单酬表就是激励体系，是员工实现价值的温度计。　　海尔执行副总裁喻子达形容道：“人单酬表有点类似包产到户，留够公司利润成本，挣够市场费用，自负盈亏，员工一目了然。”　　在“人单酬”的激励下，员工要实现自己的最大价值，就必须实现用户的最大价值，加强与用户之间的粘度。因此，海尔不是考核硬性的销售业绩和利润，而是考核对A、B类人、A、B类产品、A、B类客户、A、B类用户的经营状况。管理者最重要的

7、职责是考核创造了多少自主经营体，为多少员工成为自主经营的CEO。在这个商业模式中，海尔希望让每个人都成为自己的CEO。　　设置资源倒逼法则。2009年，张瑞敏与IBM前总裁郭士纳交流，张瑞敏一提到海尔的“倒三角”结构，还没等图画完，郭士纳就兴奋起来：“我当年在IBM的时候就想搞这个，可惜后来没有搞，主要原因有两个：第一，将企业分成一个个小团队投向这么大的市场，那谁来关注新机会呢？第二个问题，一线团队盯着市场用户，用户需求找到了，但后续提供资源的部门没有及时供上。”　　谁来创新未来产品？在海尔创新体系中，各产品部只负责三年以内的产品，研发部来负责发

8、现新市场机会。在互联网时代，不一定占有资源，只要通过整合开发就是资源。海尔建立一个开放性的、虚实网结合的创新平台。通过虚网创新平台挖掘客