企业如何管好人才过渡期

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1、企业如何管好人才过渡期某企业老板刚招了一名新职员，板凳还没坐热，就急着向人家要业绩，甚至还责问：这些问题为啥还没解决呢？下滑的绩效指标为啥还没改观呢？失望感随之而来，匆忙扔下一个不能胜任的结论，便决定放弃使用。实际上，这个问题不是出在新职员身上，而是恰恰出在了老板身上，是他不知道新员工都有一个过渡期。新员工过渡期新员工或某人刚升任某一职位时，往往会有一个适应过程，在这个过程中，业绩不升反降，期限长短和下降幅度往往和个人性格特征、从事业务类别、工作风格及业务能力等多重因素有较大关联。即便在任职后发现有上升的表现，

2、也是上一任业绩惯性导致的，绝不是新任职位的能力表现（如图1）。新员工在过渡期的表现主要受如下因素的影响：1.性格特征。有的人性格是慢热型的，进入工作状态比较慢；有的人属于快热型的，能比较快地进入工作状态。2.工作方式。有的人工作方法是在入职前期俯下身观察了解情况，然后再逐步规划解决；有的人则是发现一处问题解决一处问题。3.业务不同。营销类职位需要开辟市场客户，要有一个较长的过程；而后勤事务类、技术类等，往往就可能比较快地进入工作状态。4.业务能力。业务能力不强的人往往对情况不能很快地掌握，而业务能力强的人往往能

3、快速掌握情况，从而尽快进入工作状态。5.适应能力。有的人适应新环境的能力、抗压能力比较弱，因此可能在刚进入一个新企业之后，不能全身心地投入到工作中，在完全适应后，却可能带来可喜的业绩。构建新员工过渡期管控流程为保证新员工尽快适应公司团队管理，新员工进入公司后，必须有科学合理的管控流程来保障（如图2），流程分三个阶段：1.个体分析阶段。这一阶段主要根据入职面试资料（包括网上简历筛选、筛选、面试筛选和初步测试）、岗前培训表现和岗位说明书所要求的内容进行二次比较分析，通过进一步观察、了解员工本身的优势和薄弱环节，包括

4、个性特质、素养、组织文化适应性和深度了解企业的兴趣等情况，结合新员工在过渡期的实际表现对照上述常规受影响的因素对新员工进行分类。2.过渡期管理阶段。这一阶段主要根据新员工分析结果，结合不同岗位实际情况，识别出个性化管理需求，再分层制定出有针对性的过渡期管理计划并组织实施。其间，管理者应密切跟踪落实情况，使其知识、技能、理念、态度尽快和公司融合，从而适应新岗位的需求。一般情况下，新员工和企业双方在招聘环节都带有较强的感性认识，进入公司后，随着双方了解的加深，理性认识往往会占上风，离职率在本阶段会比较高。管理者为了

5、让新员工逐步在公司制度流程的导引下，融合为公司的稳定成员，必须从新员工入职管理做起。其中关键措施就是培训，有些企业错误地认为培训只适合普工，对有经验的中高端人才不起作用，其实不然，对企业来讲，不管职位高低，只要是新入职，都需要进一步学习。3.考评、转正。公司必须做到准时而客观地评价。为了让新员工都清楚这一规则，建议以制度流程的形式将其固化下来，比如编织试用期转正制度。过渡期保障措施为保证新员工顺利通过试用期过程管理，更加快速地融入到企业团队，建议建立充分、必要的保障措施。1.谈心。通过定期谈心，了解新员工在公司

6、内的日常生活、制度适应情况和人际关系等方面是否适应，充分了解有没有影响自身能力充分发挥的影响因素，看有没有需要公司出面帮助解决的问题。这样做，既可以让他们充分感受到公司对他们的关心、重视度，也可以让管理者认识到自身的薄弱环节。不识庐山真面目，只缘身在此山中，管理者长时间身处这个环境，往往看不到自身存在的问题，而有些具有一定管理经验的人在刚进入公司时，往往能在改善公司管理方面提出自己独到的看法，因此，管理者还可以通过这种机制来了解公司在各方面存在的问题。2.逐级晋升放权。为避免一步到位产生职场担当风险，建议不要在

7、新员工进入岗位后，一下子就予以重任，可根据情况，先由低一级岗位或助理做起，比如应聘车间主任，先由车间副主任做起，然后，在工作中由点到线再到面逐步熟悉公司全局，再考虑放到正主任的位置上来开展工作。3.激励。一般情况下，新员工到新岗位后，都希望尽快得到公司的认可并转正，公司应该规定新员工在试用期表现优异，可以提前给予转正。比如，某新员工试用期是三个月，那么就可以在每个月对其进行评估一次，如发现新员工在进入工作岗位不久，就立刻展现出了超出预期的表现，那么完全可以通过程序，提前办理转正手续。这样做，可以充分激发新员工更

8、加努力地去熟悉工作岗位的情况。4.建立规范性信任机制。为消除新员工和企业间的猜疑，建议建立一套旨在激励员工合作行为、阻止员工与企业间相互欺骗的规范。这种方式主要在于企业通过制度或协议形式来进行保证，比如，一方面可以与新员工达成合理的经济利益分配机制；另一方面可以建立有效的风险防范机制，对于违反协议给对方造成的损失应予以一定的赔偿。当然，作为合作双方，企业的力量要远大于刚来的新员工，因此