创造可持续组织绩效

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1、创造可持续的组织绩效研究揭示，公司管理者可以通过实施四项措施，助力员工在工作中兴荣。这四项措施是促进公司的活力和学习文化的必要举措。斟酌处理的自由权限Facebook鼓励其雇员“快速行动，打破陈规”——雇员们拥有决策裕度，以便自行解决问题。信息分享在超群餐馆（Zingerman‘srestaurants）工作的人，无论是雇员还是勤杂工，能够得到餐馆经营的时时反馈讯息，从顾客满意测评到洗碗池里的脏杯子数量，涉及方方面面。把无礼貌减到最低凯曼咨询（CaimanConsulting）的领导人将该公司95％的雇员保留率归因于其公司文化，在这种文化里，

2、背景调查旨在寻求具有文明礼貌好名声的人。给予绩效反馈速贷（QuickenLoans）抵押贷款融资公司，建立了仪表板，用以显示个人和团队绩效目标完成情况的持续更新数据。在糟糕的经济形势之下，倘若幸运地拥有一份工作——不消说收入高知识收获大的工作——担心你的雇员在工作中是否开心，看上去有点过头了。但是，在关于什么造就了持续高绩效工作队伍的研究中，我们发现，还是事出有因，确需小心维护：快乐的雇员，其长期产出高于不快乐的雇员。快乐的雇员定期上班工作，还少辞职，表现突出，完成额外的工作，他们吸引那些正致力于本职工作的人，此外，他们不是短跑选手，而更像是

3、在为长期目标跑马拉松。快乐在你的工作中意味着什么？它与满足无关，满足包含有自鸣得意之意。我们与研究伙伴在罗斯学院的积极组织学术研究中，开始调研与个人和组织的可持续绩效有关的因素，我们找到了一个更好的词汇：兴荣。我们认为，在一个兴荣的工作群体中，雇员不仅仅是表现得满意，且生产力高而已，他们还会参与创造未来，创造属于他们自己和公司的未来。这样的雇员们具备一些优势——精神饱满，精力充沛——但是他们也知道如何避免耗尽能量，身心俱疲。贯穿不同的行业和职业类型，我们发现，符合我们所称的兴荣的人们，相比同事，其绩效高出16％（据其经理报告），而其倦怠的情况

4、则低25％（本人报告）。他们的组织承诺程度高出32％，工作满意度高出46％。他们遗漏工作的情况更少，去医院的情况也明显很少，这对公司而言意味着健康支出节省和工作时间损失减少。兴荣有两个要素，第一是活力：具有生命感、热情和兴奋。活力洋溢的雇员，散射着能量，激发自己，也催动他人。通过赋予人们其日常所为亦与众不同的感觉，他们所在的公司造就了他们的活力。第二是学习：获取新的知识和技能，获得成长。学习赋予了技术优势和专家地位，推动了良性循环：人们越是在学习中增进能力，越会相信自身具备未来发展的潜能。这两种品质须得相互配合，一致行动，缺少其中一个，另一个

5、就难以持续且会损害绩效。比如，学习创造了一时的能量势头，但没有热情就会枯竭。我的所学能够做什么？我为什么要坚守这个工作？如果工作不能给予你学习的机会，次次如此，那么单有活力——即便你喜爱从完成工作中得到赞赏——活力也会减弱。活力结合学习，会带领雇员们完成任务，并找到成长之路。他们从工作中获得报偿，因为他们成功地履行了今天要完成的任务，更因为他们对公司和自身的前进有方向感。简言之，他们变得兴荣，他们所创造的能量具有感染力。我们的研究在过去的七年里，我们一致致力于研究工作场所中兴荣的实质，以及增强或者抑制它的因素。在我们和同事克里斯蒂娜。吉布森和

6、弗兰纳里。加内特所作的几个研究中，我们调查或面谈了1200多名白领和蓝领雇员，他们所在的行业包括高等教育、卫生保健、金融服务、海事、能源和制造。基于雇员和老板所提供的信息，以及雇员保留率、健康、总体绩效以及组织公民行为等，我们还研究了反映精力、学习和成长的度量指标。我们发展了兴荣的定义，把这个概念一分为二：活力，受到激发而精力充沛，充满生机；学习，获得知识和技能。而当二者合壁，则产生了显著的统计结果。譬如，具有高度精力和学习力的人，其担当领导人的有效性，比仅具备高精力的人高出21％。该结果在健康这个特别纬度上表现得更为突出。在健康方面，仅具备

7、高精力但学习力低的人，比二者兼备者表现差了54％。组织如何助力兴荣雇员有些雇员无论置身何处，都会兴荣。他们把活力和学习自然而然地注入其工作之中，并激发周围的人。聪明的招聘经理应该寻求这样的人。然而，大多数雇员受其所在环境影响。即使是那些倾向于蓬勃发展的人，在压力之下也会彻底失败。好消息是，不需要冒险而大胆的措施，也不需要较多的财务投入，领导者和经理人员就能够启动鼓励雇员兴荣的文化。经理人员能够克服组织惯性，促进雇员兴荣，提升随之而来的生产力，这在大多数案例中，都可以注意到有相对适度的改变。理想情况下，你幸而拥有满是天生兴荣雇员的员工队伍。但是

8、，你也可以做很多工作，以释放和维持雇员的热情。我们的研究揭示了用以创建兴荣雇员条件的四大机制：提供雇员自由决策权，分享信息，把无礼减到最小，给予绩效反馈。四大机制之