华为-计划、预算和核算

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1、1、计划-预算-核算体系概述       计划-预算-核算在公司的三个关键业务环节：中长期战略规划（SP）、年度业务计划（BP）和日常项目计划（PP）中都应该包括。在每个关键业务环节中，都包含计划、预算、核算的闭环管理，从而形成区域/代表处PDCA运作的管理过程。这三个关键业务环节的流程，组织管理体系，工具及IT支持的详细内容请参考下图：　　l　　对于代表处来说，计划-预算-核算贯穿整个业务活动和业务责任，由五个循环组成：　　●第一循环：规划预算环　　主要包括从SP到BP到预算签署PBC，这是一个中长期规划到年度规划的流程；年度PBC签署以后就进入季度

2、和月度的管理，月度预测更新等等。l　　●第二循环：预测运营环　　主要由三个关键会议构成：综合运营会议、销售运营会议（OTO）和交付运营会议（OTC）。l　　●第三循环：计划集成环　　主要包括代表处的计划流程，从订货到要货到生产采购到运输发货到到货到工程安装计划。l　　●第四循环：项目管理环　　从项目机会到投标到交付到回款到决策整个项目流程。l　　●第五循环：绩效基线环　　主要包括PBC指标分解落地和基线建设与维护两个工作。　　代表承接了公司的KPI目标以后，非常重要的一项措施是：组织经营管理团队分解这些指标到相关的职能部门和销售、交付项目组，才能落实。

3、　　具体内容如下图所示：　　代表处主要以项目交付为主，对一个项目来说，也需要以计划-预算-核算的思路来看。因为从投标开始算到签订合同，一个opportunitytoorder(OTO)的周期快则3个月，慢则9个月甚至1年，投入是很大的，所以对项目生命周期的管理是非常重要的，尤其需要从财务的角度考虑。OTC过程（即交付过程）的最终目的是确认收入和获得回款，而不是满足客户的需求，所以很多交付会议都没有财务人员参加是不对的；同时，在交付过程可以通过“红单进，黑单出”的一些特殊情形，有很多改善的机会。2、计划：StrategyPlanning（SP）简介战略规

4、划(StrategyPlanningSP)解决方向性的问题，回答三个问题：●现在在哪里？●3-5年之后我们会去哪里？●如何去？　　对这三个问题的回答构成了SP的主要内容框架。有了SP之后，业务规划（BusinessPlanningBP）重在落实，解决的是要达到SP的目标，在当年财年如何落实各项关键管理措施、如何配置资源的问题。　　具体包括以下四个步骤的内容：　　●步骤一：历史经营情况分析　　1.市场拓展分析2.销售结构分析3.人力资源结构分析4.全流程成本分析l　　●步骤二：未来三年市场分析与规划　　1.l重点目标客户关系分析和策略2.竞争分析3.销售

5、规划　　●步骤三：未来三年经营计划l　　1.人力资源规划2.服务业务规划3.供应链业务规划4.盈利计划　　●步骤四：DeepDive　　1.实现经营计划的关键要素2.关键要素/问题的达成/解决办法3、预算：计划预算与年度经营目标制定有了中长期计划，要体现在年度目标中来；而年度目标如何制定，分解和落实？下图为代表处预算与经营目标制定与分解流程，同时也清晰界定了总经理和财务部门在此流程中的具体分工职责的不同。具体来讲，计划预算和年度经营目标可以分解为十个步骤：第一步：审视机会，确定产出目标（主要是订货）第二步：细分目标第三步(1)：分析全流程成本问题，找出

6、要因第三步(2)：建立销售、制造毛利率及其他交付效率和成本基线，编制原型预算，根据利润目标，倒挤成本费用第四步：分清成本费用控制目标和责任第五步：按人均效益提升水平确定人员规划第六步：确定回款及运营资产管理目标第七步：综合平衡：以现金流目标平衡为例第八步：汇报评审确定规划和预算第九步：确定预算第十步：制定行动计划关于这十个步骤的详细流程，请参阅本QuickView的“步骤”部分。在作年度计划预算构架的时候，需要相关的业务部门全面参加，并能进行一些量化的业务假设，具体如下图所示： 业务假设财务假设主要责任人订货客户、产品组合，市场份额，价格，商业模式（网

7、络，终端，TK单列）  收入存量和增量，交付能力，合同类型业务基线比率等、交付周期、安装完成率产品行销、Marketing,客户经理销售毛利销售价格趋势预测、成本趋势预测、工程与服务成本假设，物流库存等成本基线、费率产品行销,Marketing,TSD,财经费用标准人力成本率，重点项目/事件，代理费标准费率、专项费用、代理费等比例、资金占用全体运营资产应收账款的回款能力借货囤货和安装交付DSO、综合回款率ITO市场财经、销售销售、服务资本性支出各种固定资产 行政、服务人力人员结构、数量目标利润率、标准费率HR4、核算：滚动预测　　预算是个承诺，而预测是

8、配置资源的一个基础。资源是要按照预测来配置的，如果年初预测要增加，那么必然要增加资源。预测内容