迈克尔.波特-竞争优势

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1、麥可,波特–MichaelEPorter他的名字叫「策略」-Strategy,「競爭」-Competition.1.出生於密西根州2.1969年，波特在普林斯頓大學獲得大氣與機械工程學位3.七三年，榮獲哈佛大學經濟學博士，並入主哈佛商學院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，當時他只有二十六歲4.1983年，雷根政府延攬波特進入「美國產業競爭力委員會」5.波特也是許多國家的顧問；印度、紐西蘭、加拿大、葡萄牙等國家，皆聘請他帶領國家經濟政策的研究國家及企業-競爭策略世界級的大師競爭策略CompetitiveStrategy就是創造別人無可取代的

2、地位策略是什麼？策略就是:做選擇(取捨-Tradeoff-選擇與放棄)，設定限制(何者可為,何者不可為)、選擇要跑的比賽，並且根據自己在所屬產業的位置，量身訂做出一整套活動.策略的本質要有一個好的策略的第一步是你要有一個正確的目標(rightgoal)。根據多年來的研究我發現，主要的目標就是有投資就要有回收(投資報酬率-ROI)。你知道，造成日本現在經濟下滑的悲劇原因就是他們缺乏回收政策，現在他們正在付出代價，以往的日本公司只著重企業成長或市場佔有率，這是非常不明智的目標抉擇。因此,企業要問自己的第一個問題是:「我們有正確的目標嗎？」「

3、我們正在實踐這個正確的目標嗎？」策略的本質設定策略的第二個原則是環顧你所在的產業，公司要有能力從產業中得利。你不能制定策略卻不知道你在和誰競爭？而產業生態也會直接影響到你的營運績效，因此了解這個產業結構以及產業的獲利程度非常重要但是，最重要的是你要如何培養在這個產業中獲得競爭優勢的能力。企業在開始選用策略之前，先問自己兩個問題：客戶最喜歡我們哪一點？我們靠哪一種產品賺最多錢？這就是“定位”定位-選擇你想要進入的產業首先，要把焦點放在產業而非公司上，想想所身處的產業，以及要如何在這個產業中獲利。要弄清楚自己所在的產業，以及在這個產業中的位

4、置。「大家向來以為企業的成功要看公司內部，我的研究發現，企業的成功常要看它所在的環境。大企業要思考的是如何去改善大環境，不只是改善自己。」亞洲企業常忽略產業分析，只要看到哪一個產業賺錢，就說那是一個好產業，這種觀念在過去或許行得通，但未來，不再是每個產業都賺錢。亞洲企業常常在破壞產業獲利，像韓國和日本就是。企業必須和客戶取得平衡，不能讓客戶予取予求。如果客戶的議價能力太強，相對會壓低整個產業的獲利。如何創造競爭優勢當我們在想我們在產業中的定位為何時有兩個主要的方法：抬高價位與降低成本。目前台灣大部分企業在做的事是降低成本，很好，但是，

5、問題在於你們依賴降低成本的策略多久？當越來越多的鄰近國家擁有相近的生產要素，技術或人力時。另一種策略是提高產品在消費者心目中的價值，而不只是依賴價格競爭，也就是發展差異化（differentiation）策略。但是目前大部分的企業在做的是價格競爭，而非差異化競爭。為了說明競爭優勢的來源，我想再重複一下價值鏈（valuechain）的概念價值鏈（valuechain）價值鏈的意思是說消費者心目中的價值基礎是透過一連串的企業內部物質與技術上的具體價值活動（valueactivities）與利潤（margin）所構成當你和其他企業競爭時，其實

6、是內部多項活動在做競爭，這才是競爭，而不是整個公司一體的競爭。透過價值鏈，你可以知道你在哪些活動佔有優勢，那些處於弱勢。下一個問題是企業如何從活動中獲得優勢？要知道這個問題的答案我認為要先釐清一個觀念：在大部分的策略會考量到產業與企業之關係，或者成本與價格之關係，但是我要說明的是營運效益與策略競爭之差異。營運效益-OperationBenefit什麼是營運效益？營運效益是指說你和競爭者做同樣的事情，但是你設法做的比他好。你和競爭者有同樣的目標，但是你超越他，為什麼？可能是因為你有比較好的電腦系統、機器設備或較好的管理能力。這樣的例子在現

7、實生活中比比皆是。營運效益的代名詞是「優良操作（bestpractice）」，也就是你比你的競爭者更會營運。日本公司在生產技術上超越其他國家，事實上，我記得非常清楚，在八○年代我在美國公司工作時，很多企業抱怨日本貨傾銷美國，他們的產品有較高的品質和較低的價格。日本人利用優良操作的優勢將產品行銷到全球。改善營運效益的做法有全面品質管制，時基競爭、即時系統、標竿行銷、改造流程、虛擬企業組織、學習型組織、變革管理等等。營運效益-OperationBenefit但是非常重要的一點是，營運效益並非長久之計，你可能可以在短期內維持優勢，但是當你不具

8、備這項優勢時，你就落後了。因為大家都在朝更有效率的生產方式前進。這還不是最嚴重的問題，最嚴重的是我所謂的「競爭合流（competitiveconvergence，或譯做競爭整合）」，也就是大家都朝同樣的方向