跨越旧文化的栅栏

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1、跨越旧文化的栅栏

2、第1内容显示中曙光的一位高层人士曾经这样形容，说曙光是一个“既有很强的政府背景，又有非常强的科研文化背景的企业，但同时，它又是一个国有股份制公司，更是一个即将上市（现今已在香港主板上市）的高新技术企业”，基本上包括了中国“技术发展型企业”的所有特征。如何办好这样的一个企业，如何克服技术人员在市场观念上的自身弱点，如何真正定下心来按用户的需求做产品，都需要一个长期的、自上而下的潜移默化的、曲折的过程，而曙光也是在经历了多年风雨之后才摸索出这样看似简单的一个道理：一蹴而就或是只注重其中的一个方面都不太可能成功。理实佳讯管理顾问公司总经理王颖针对曙光的案例

3、颇有感触地点评道：企业经营理念的支撑点是企业文化，而曙光的“研究所文化”必将是其决战市场的第一大障碍，只有先滤清了思想的沉积才能厚积薄发。根据CCID的2001年国产服务器市场品牌排名（销售额）报告表明：浪潮、联想、曙光在国产服务器领域已经形成了三足鼎立的局势。浪潮居该排名榜状元之位年销售额6.29亿元，市场份额占30.5％；联想位居榜眼年销售额4.85亿元，市场份额23.5％；曙光挤进三甲，位居探花年销售额3.60亿元，市场份额17.5％。而对于这样的排名结果，曙光这样有着10多年创业经验，专注于服务器研究的企业想必心中滋味恐怕是难以道明。对于这个由几家知名公司和国

4、家研发机构共同投资组建的以国家“863”计划重大成果为基础的股份制企业，记者带着复杂的心情采访了北京曙光信息产业（北京）有限公司总裁历军和负责曙光企业管理咨询项目的理实佳讯管理顾问公司主动高级顾问李芳芳。“研究所文化”让我们与市场兜了一个圈对于排名，历军比较平淡地回答着记者的提问，他指出，浪潮和联想依赖其PC机的渠道在低端服务器销售领域的确占据了很大优势。同时对于今后曙光的市场份额的拓展，历军自信的认为随着曙光管理水平的提升、渠道建设的扩张等将获得更骄人的业绩。李芳芳在肯定了历军的观点之后也提出了自己的看法，排名的标准只是一个外部因素，真正影响排名的是曙光的战略，曙光

5、在管理咨询项目开展前对于公司的发展战略不够清晰，并没有真正考虑对于高、中、低不同产品线究竟如何发展，因此多点进攻、频频换防，缺乏行业深入，公司资源未能合理配置，市场动作能力有待提升。当记者问及曙光在10几年的创业过程中，制约其发展的因素时，历军非常客观的总结道，曙光的发展滞后于联想等企业，存在战略方面，资源整合等多方面的原因，但是“研究所企业文化”的根深蒂固是导致这种结果的一个重要原因。谈到文化，这位工科出身的技术型企业家有了更多的话题和感触，“曾经的曙光是一个带有非常浓厚研究所文化氛围的企业，技术人员研制产品往往是根据自己的喜好，常常忽略成本与市场需求的向高端技术进

6、军，结果，可想而知产品很难与市场相融。曙光曾经历过，研制出了技术绝对领先国内的产品，结果不符合客户的需求，最终只卖出几台的尴尬场面。”因此，曙光在硬碰了几个钉子后，逐渐意识到了：“企业需要的是‘适销对路’的产品，企业家要时刻在产品的性能和成本、研发方向和用户需求之间求得平衡！在市场经济条件下，那种不计成本、不考虑能否产品化，只求通过鉴定了事的传统思维模式是行不通的！”而对于研究所文化在企业管理过程中的桎梏，历军提出了自己的看法，研究所文化强调的是人治的管理，直接冲击公司制度，导致工作靠人来推进而不是靠制度、流程来推进；研究所文化在高层中表现出过分的民主缺乏必要的集中，

7、导致高层决策效率低；研究所的企业文化导致重视技术，轻市场，导致曙光虽然在技术上有绝对优势，但是在市场开拓能力上却明显弱于浪潮和联想。因此，历军提出了针对高新技术企业的兼容型文化模式，即将研究所文化与企业竞争文化巧妙地结合，形成曙光特色的新文化运动。“新文化运动”吹起进军市场的号角“从科研人员到公司人，其身份的转换是巨大的，首先是意识上的转换。科研人员独立意识比较强，喜欢独立思考、独立行动。这种精神在科研领域是可贵的，但办公司要讲究规矩，要有规章制度。而且，做企业是要考虑更多商业价值的，这就成了这些科研人员向公司人转变过程中难以逾越的障碍。现在听起来很简单的问题，可是在

8、９０年代科研人员下海浪潮刚起之时，对这些清高的一谈到钱就脸红的知识分子来说，真是如同脱胎换骨。曙光的创始人都是中科院的研究骨干，很庆幸的是，在曙光创业的中期阶段，这些专家们进行了很好的调整，才会有今天的曙光。不然，曙光也成为了中关村创业先烈中的一员。”历军对于曙光的裂变又一次比较客观的进行了阐述。但是对于今后的挑战，历军并不满足于现状，为了达到“曙光在２－３年内打造中国服务器第一品牌”的目标，今天的曙光人认识到他们熟悉的“研究所文化”到了应该深刻剖析，勇敢改革的时期。而对于今后的曙光“新文化运动”将如何展开，历军有他自己的见解：“我认为企业文化是企业