中小企业如何进行绩效管理

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1、中小企业如何进行绩效管理课程大纲一、人力资源战略与绩效管理二、绩效管理与绩效考核三、组织设计与工作分析四、员工素质模型建立五、如何选择绩效考核工具六、如何将绩效管理“进行到底”七、激励型绩效薪酬体系设计八、绩效改进与员工职业生涯要点1：人力资源开发与管理系统四大支柱制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的

2、效率要点2：人力资源开发与管理系统的核心――价值评价、价值分配（考核与薪酬）要点3：人力资源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我开发与管理）双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业与员工的心理契约.文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。通常情况下人们对绩效的理解绩效产出论：绩效是员工最终行为的效果；诸如销售额、产出、目标、指标等。绩效品质论：应强调被评估的员工品质怎么样，如：忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤恳恳、任劳任怨、不说谎话等。绩效行为论：绩效是员工在完成

3、工作过程中表现的一系列行为特征；诸如工作能力、工作态度、协作意识等。绩效的概念绩效的定义绩效，首先是结果的好坏，但常常向产生结果的原因方向延伸，逆向追踪因素。常见绩效表示法一个标准的绩效管理流程图组织要解决的问题组织形式职能制组织形式项目式组织形式矩阵制组织形式弱矩阵平衡矩阵强矩阵复合式的组织形式基于不同组织模式的部门划分在确定了企业采用何种组织结构类型的基础上，需要对企业的部门进行划分，即考虑设置哪些部门来实现企业的战略目标与功能。直线职能制：根据企业的价值链的主要职能活动来进行业务部门的设置，并围绕业务部门的设置来安排管理部门的设置。事业部制：在考虑企业价值链的基础上，还需

4、进一步考虑哪些部门在总部进行集中，以发挥集中化带来的规模效应，哪些部门应该分设在不同的事业部中，以有利于其与其他职能的衔接，以充分实现事业部的活力。矩阵式：必须结合职能式和事业部式的组织结构设计两种模式来进行考虑。组织模式选择――不同组织模式下的人力资源管理实践组织的业务和管理流程流程，是指完成某一项具体工作的一系列步骤或者程序，企业为顾客提供的产品或者服务最终都要依靠流程来实现。企业的流程包括业务流程和管理流程，业务流程主要包括企业的研发流程、生产流程、销售流程和客户服务流程。管理流程包括企业的人力资源管理流程、财务管理流程等。可以将流程的每个步骤或者环节细分到一个个具体的职

5、位，从而使流程能够找到落脚点和具体的承担者。工作的概念组织最基本的活动单元相对独立的责权统一体部门、业务组和组织划分的信息基础人进入组织的中介职位的概念职位是是人力资源管理的基本单位；职位是由一系列内容或者专业相似或相关，职责、职权范围相同，所需知识技能任职资格相通，可以交由同一个人来完成的一组工作的组合；职位是以“事”为中心而设置的，以“事”的性质来划分；每个职位都有特定的职能，不宜按工作内容和工作步骤将同一职能任意分拆，分成多个职位；职位的特点先有职能，后有职位，再有相应的工作人员；当没有合适的员工时，会出现“职位空缺”的

6、现象；职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在；同一职位可以在不同时间里由不同的员工担任；职位不是一成不变的，随着职能的变化，职位在流程中所扮演的角色发生变化，职位设置、权责也将发生变化。由于工作量大小不同，有的职位可以由一个人来承担，有的职位需要由多个人来承担。什么是工作分析？定义：在全面了解工作（职位）的基础上，提取管理所必须的、有关工作方面的信息，并依据战略和组织运行的要求，对工作进行重新梳理分析的过程人力资源管理具有两类不同性质的管理活动：日常例行的管理活动；维持和发展组织系统的活动；工作分析属于第二类管理活动工作分析在人力资源管理中的地位工作分析的流程信息收

7、集的内容请熟悉公司运作的2到3位人员介绍公司主要流程（核心业务流程和主要的支持流程）和各部门定位、职能收集现有各部门的资料，包括现有部门职责、职位设置及人员编制、各职位职责及任职资格等基本信息：包括职位名称、职位编号、所属部门、职位等级、制定日期等；工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理状态等；工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等任职资格：年龄要求、学历要求、能力要求、工作经验要求、性格要求等。信息