e化企业与企业资源规划

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1、e化企業與企業資源規劃e化企業新的IT架構圖B2BECB2CSCMERPCRMC-CommercePRMInternetIntranet∕KM∕EIP員工∕知識工作者供應商顧客、通路商e化企業的IT架構與傳統企業組織之比較ERP的背景簡單地說，ERP是「一個大型模組化、整合性的流程導向系統，整合企業內部財務會計、製造、進銷存等資訊流，快速提供決策資訊，提升企業的營運績效與快速反應能力」它是e化企業的後台心臟與骨幹，任何前台的應用系統包括EC、CRM、SCM等都以它為基礎ERP的演進（1）1960～1970年代這個時代前後兩種主要的資訊系統為物流需求規劃

2、(MaterialRequirePlanning,MRP)與製造資源規劃(ManufactureResourcePlanning,MRPII)1980～1990年代這時資訊系統應用是以MRPII再加上JIT∕TQC(JustInTime,TotalQualityControl)的考量，來因應管理需求的變化ERP的演進（2）1990～2000年代MRPII橫向整合財會、人力資源與銷售，形成企業資源規劃(ERP)21世紀企業需強化其ERP系統，進而整合SCM、CRM、KM、EC等系統功能，形成所謂延伸性的ERP(ExtendedERP)，又稱為ERPIIE

3、RP的特色目的在支援企業的資源規劃與有效運用內部管理導向流程管理導向模組化可整合的資訊系統集權式的控管架構內建的最佳實務範本BPR的關鍵推動者企業內部的數位神經系統，提供即時資訊演化的特性ERP與傳統應用系統的主要區別企業引進ERP的主要原因全球化動態競爭，企業必須快速反應傳統企業資訊系統的問題傳統MIS各功能無法整合─孤島式的系統，反應太慢傳統系統維修的問題用來作為奠定e化企業的基礎主要顧客的要求企業引進ERP的主要效益在成本∕效益分析上的考慮因素ERP能否支援企業獲取重要的企業價值快速提供整合決策資訊對企業存活的重要性如何有大量經銷通路的公司BT

4、O的公司跨國企業企業目前傳統MIS的品質問題企業未來營運的需求合作廠商的需求影響ERP引進的可行性分析與主要影響因素企業資源規劃與企業的競爭優勢ERP能形成及促動企業新的營運策略ERP形成競爭合流的問題在競爭核心流程上自行設計應用系統與ERP整合要求ERP廠商的密切配合ERP無法支援核心競爭能力的問題產品創新與開發顧客關係管理供應鏈管理ERP與價格領導的競爭優勢ERP與企業流程再造的互動與整合關係兩者要同時協調配合，不能獨立也不能偏廢ERP的導入如不配合BPR而改變其他的組織結構、文化及管理等構面：依據Levitt的鑽石模式理論，BPR不可能因引進

5、ERP而自然發生BPR的推動如不以ERP來促動支援，則可能形成紙上談兵、推動困難實行套裝軟體促成的企業流程再造實行套裝軟體促成的企業流程再造(PackageEnabledReengineeringMethodology,PERM)是整合BPR與ERP的一種作法，其主要原則是以IT(ERP)為引發器(Trigger)來影響流程、人、組織的BPRERP推動BPR之結構圖OrganizationalAssessment組織目標評估GapAnalysis差異分析ERP的對應及如何支援Implementation系統設定與建置To-beModel未來想要達到的流

6、程狀況As-isModel目前流程的狀況MigrationPlan轉型計畫修改流程外掛IS變革管理企業流程再造ERP與組織文化及結構採取強迫高壓主義採取資訊聯邦主義簡單地說，資訊聯邦主義(InformationFederalism)指的是，只針對某些對企業整體運作策略有關的某些資訊或流程，全公司必定要遵照中央集權統一標準來作，其餘適合各地因地制宜的流程，則允許各地擁有自己的應用系統任何系統的引進常會因其與組織結構與文化不相容而失敗，引進ERP的企業，必須針對本身的傳統文化、歷史背景、競爭的需要，來分析、比較得失，來決定如何採取最好的策略企業資源規劃引進

7、的關鍵成功因素企業領導者宣示必成的決心與信念高階主管組成專案督導委員會強調有經驗的專案經理與顧問充分授權的專案小組，有決心與毅力接受挑戰專案團隊的整體合作，良好的協調、溝通、互信，以設計出高效率、高附加價值的IT架構與作業流程明確的專案範圍與可衡量的績效指標員工充分而明確地訓練與溝通完整計畫支援整個變革過程企業的入口網站（1）EIP的基本概念根據ARCConsulting(2001)的定義，所謂EIP是「企業為了支援整體的運作，整合了企業內外部各種結構與非結構、靜態與動態的資訊資源與運用，利用單一介面，以個人化的需求呈現，並依據企業不同的目標策略與對

8、象，而有不同的形式與支援重點企業的入口網站（2）根據這個定義，EIP有下列幾個重點：Web單一