葛兰素史克劲舞价值链

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1、葛兰素史克劲舞价值链

2、第1整合后的葛兰素从上游供应商，到下游分销商，直至销售终端的整条供应链逐渐完善，从供应链到价值链转变的愿望也正在逐步实现在天津东丽区程林庄路与外环线的交叉处，一个通体白色的厂区与路边正在翻修的平房和来往车辆掀起的灰尘形成了鲜明的反差，不禁让人眼前一亮。这就是天津中美史克。"以后等你们去上海和苏州时，可以看看我们那里的厂子，比这里还要漂亮。"柴卫东坐在宽大的办公桌后笑着说。2000年12月，葛兰素威康和史克必成两大跨国公司合并，全球医药巨擎葛兰素史克(以下简称为葛兰素)诞生。现在葛兰素在中国共有4个厂

3、区，分别位于天津、上海和苏州，其中天津2个，天津中美史克就是葛兰素旗下在中国专门生产OTC（非处方药）的工厂。作为葛兰素中国区物流经理，柴卫东更愿意谈供应链整合，供应商、渠道掌控和市场开拓。"我们已经从原来的supplychain(供应链)转变为valuestream（价值链）。"柴卫东希望自己的职能也转变为价值链，即通过供应链上每一个节点的控制，来降低成本，提升利润。整合供应链国际性大公司合并，通常最关键的是供应链整合。柴卫东介绍，葛兰素的整合一直持续到2004年。整合伊始，葛兰素更改了工厂名字，更换了LOGO（公司形

4、象标识）。葛兰素对两家公司的产品和工厂进行了梳理，确定了二者重合的部分，去芜存菁，保留精华。几年前，葛兰素史克曾在重庆有过生产厂，但生产量并不是很大，盈利也不尽人意，整合后的葛兰素毅然出售了那家工厂。在供应链整合中，葛兰素威康和史克必成原有的销售团队必须调整。合并前，葛兰素威康和史克必成是两条供应链系统，分别供应市场，而合并后，葛兰素成了两家厂商在市场上的惟一出口。如何避免因合并造成的混乱和客户流失，成为葛兰素面临的首要问题。用最短的时间建立起系统接口，成为葛兰素在中国整合的得意之举。接口建成后，葛兰素威康的工厂和史克必

5、成的市场、史克必成的工厂和葛兰素的市场及时、准确对接，迅速把产品推向市场。现在谈起此举，柴卫东仍兴致颇浓："这是当时一个非常重要的项目，叫crosstradingproject（交叉市场计划），这是当时建立的临时供应链解决方案，意义非凡，是多家ERP软件公司、咨询公司与葛兰素的群力之作。"在整个整合过程中，葛兰素有一个原则，即只选择葛兰素威康或史克必成供应链系统中最精华的部分，来构建葛兰素新的供应链。现在葛兰素在生产制造和管理上用PeopleSoft的系统，销售订单和财务管理上用JDE的系统。"我们不一定选用一个最强大的

6、系统，但希望所选择的系统在每一部分都是最强的。"这种整合的好处不言自明，柴卫东告诉记者，这样能使几家工厂的供应链水平持平，有效地实现资源共享。比如整合之前，中美史克的供应链管理水平要比其他两家一些，而整合之后，上海和苏州厂的供应链水平也得以提升。葛兰素正试图建立起标准化的供应链管理系统，其中包括供应链管理流程、原则和绩效评估等。成本、速度、运作质量和保值（sustain），是葛兰素评价供应链优劣的指标。柴卫东表示，如果只有很好的质量和速度，而不能保值的话，那就意味着可能今年做得很好，明年就可能做得不好，这种不稳定的供应链

7、是没有意义的。衡量速度，葛兰素有一项特殊指标，即门到门的时间（doortodoortime）。从购买原料到把产品发送到市场的总时间，是葛兰素评价供应链速度的重要依据，这个数据反映了葛兰素对客户需求的响应速度。柴卫东最担心的莫过于一种药本应该是30天生产出来，而葛兰素不能按时交货，那这笔单子就可能被竞争对手拿到，或者这时客户已经不需要了。葛兰素对速度的要求是随需而变的。针对不同的产品或是不同的市场，葛兰素的门到门有比较大的差别。针对OTC产品，门到门时间会非常短，从接到客户订单到全部交付可能最短要在一周内完成。但对于新产品

8、，这个时间会长一些，比如一个月、两个月甚至3个月，因为原料获得会存在一定的困难，生产工艺也会非常复杂。在柴卫东的理解里，供应链应该分3步走。第一步，通过降低成本，提高公司的生存能力，第二，通过供应链的响应速度来满足不断变化的中国市场的需求，包括竞争对手和国家政策的变化，"这样就需要有一个非常灵活的供应链"，第三，开拓未开发的市场，把握上下游，同时掌控渠道。各节点成本控制六西格玛逐渐成了葛兰素供应链管理的核心工具。柴卫东现在最关注的事情就是如何在供应链中的每一个节点降低成本。作为葛兰素中国区物流经理，柴卫东负责协调生产和供

9、应，对中国区四家工厂的厂长负责。柴卫东曾留意过化验室检验流程。过去药品生产出来后，都要拿到化验室检验，通常要用1天的时间才能出结果，但柴卫东发现药品在检验设备上的时间只有2－3个小时，即检验流程的有效工作时间仅几个小时。为了避免浪费，葛兰素重新规划了化验室布局。把从前隶属检验流程的5个流程点归拢在一个单元中，使每个检