项目驱动型组织协同绩效管理研究

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1、项目驱动型组织协同绩效管理研究内容：本文以天津生态城投资开发有限公司为例，基于现代管理理论和系统科学理论，针对项目驱动型组织多维度的特性，以组织战略及其绩效框架作为协同绩效管理系统的序参量，构建了项目驱动型组织绩效管理系统的协同平台。　　关键词：项目驱动型组织协同绩效管理序参量协同机制　　根据项目驱动型组织其自身组织结构多维度的特点，通过科学有效的绩效管理在组织各层级间实现绩效协同，使整体绩效大于各部门绩效之和，具有重大的理论和实际价值。　　一、项目驱动型组织绩效管理系统的协同机理　　（一）基本概念　

2、　1．项目驱动型组织。　　项目驱动型组织以项目为特征，具有一次性、独特性的特点，利润是所有单个项目的利润之和，其绩效管理子系统很多，考核的规模、层次、维度和多样性等方面都很庞大和复杂。　　2．役使原理和序参量。　　事物的特性常常是许多因素联合作用生成的，但其中起支配作用的因素（即序参量）只有一个或少数几个。在项目驱动型组织绩效管理系统中，序参量即为组织战略及其实施框架。　　3．绩效管理协同。　　绩效管理协同是指在绩效管理系统处于变革或临界状态下，以协同思想为指导，综合运用管理方法、手段促使系统内部各子

3、系统或要素按照协同方式进行整合，相互作用、合作并协调从而实现一致性和互补性，进而产生支配整个系统发展的序参量，使系统实现自组织，从一种序状态走向另一种新的序状态，并使系统产生整体作用大于各要素作用力之和的绩效管理方法。　　（二）协同机理对于项目驱动型组织而言，战略及其实施框架(序参量)在绩效管理协同中的作用机理如图1所示。　　第一，组织在发展的过程中通过不断分析外部环境、内部要素以及各个子系统之间的相互关系，确定组织的战略及其实施框架。　　第二，利用平衡计63分卡等方法对组织战略进行分解，找到与绩效管

4、理系统相联系的部分，这就是绩效管理协同的真正起点。　　第三，序参量支配绩效管理系统的各要素及子系统的协同运行，促使协同效应的产生。　　第四，序参量在发挥支配作用的过程中，还要随时接受来自系统运行过程中的反馈，如果是正反馈，则可以按原有方式继续运行，若是负反馈则应当考虑是否需要对序参量加以改进、修正，以保证系统沿着正确的方向发展。　　二、天津生态城投资开发有限公司绩效管理系统　　（一）公司基本情况天津生态城投资开发有限公司（以下简称“公司”）承担国家级重点建设项目———中新天津生态城的建设任务，负责土地

5、收购与整理、基础设施、公益设施的建设运营管理及部分住宅、商业与科研产业用地的开发。公司在成立之初就按照上市公司的标准来组织架构，法人治理结构规范。　　公司战略可以概括为“一二三四五”———一个定位：生态城市实践者。　　两个愿景：“三和”与“三能”，其中“三和”指的是人与人和谐共存、人与经济活动和谐共存、人与环境和谐共存；“三能”指的是生态城要能实施、能复制、能推广。　　三个使命：实现社会责任与股东价值相结合；实现资源整合与资本运作相结合；实现自主创新与合作发展相结合。　　四个战略布局：城市资源、资本平

6、台、系统方案、战略联盟。　　五个核心价值观：诚信、生态、合作、创新、发展。　　公司绩效管理系统分析生态城公司是典型的项目驱动型组织，其组织形式为矩阵式的组织结构。　　1.公司绩效管理系统分析　　(1)系统目标：保证公司战略绩效的实现。　　(2)系统影响因素：外部环境和内部环境。　　(3)系统的输入与输出：输入为战略绩效目标，输出为绩效实现成果。　　(4)系统结构：绩效管理流程包括绩效计划、绩效指导、绩效评价和绩效反馈；绩效管理支撑体系包括协同机制、柔性机制和动态机制。　　公司协同绩效管理系统的结构框架

7、如图2所示。　　2．公司总体平衡计分卡生态城公司作为一个典型的项目驱动型组织，其绩效管理系统必然要体现项目组的较高权利，一切以项目为导向。但在进行战略分析和平衡计分卡制定工作时，依然要按照经典的步骤进行，即：　　第一阶段，建立项目驱动型组织的衡量结构，明确业务单位及其与总公司及其他业务单位的联系。　　第二阶段，界定战略目标，进行目标设定，形成以某征地项目（项目1）和某建设投资项目（项目2）　　为例来讲解。　　首先，对总体战略地图进行协同分解。项目1需要的配合部门有综合管理部、规划前期部和土地整理部等，

8、项目2需要的配合部门有综合管理部、规划前期部和建设管理部等，如图3所示，按项目组和职能部门对战略地图进行了横向和纵向的分解，虚线及其交点表示各指标所属的项目组和职能部门。　　在组织层面的平衡计分卡建立过程中所得到的各项考核指标中，通过以上分解方法，得到分别属于各项目组及职能部门的绩效指标。再根据各部门具体情况，由这些绩效指标分解设计出在各部门内特定的绩效指标。　　确定了部门战略地图、目标及指第三阶段，挑选战略指标，实现目标向指标的转换，比如将增加营业收入