如何准确识别具备管理潜质的人才

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1、www.kaopuce.com如何准确识别具备管理潜质的人才部门三年前招聘了4名应届毕业生，作为管培生培养。三年期间，4名管培生经培训及轮岗，均已覆盖部门各项工作模块，工作能力各有优劣，后来公司决定部门内晋升一名主管。部门领导根据每个人的工作能力及工作业绩实际情况，最终提名小王做主管，公司审核通过后正式任命。然而两个月后，主管小王提出辞职。离职面谈中小王提到，实在难以权衡与三人的关系，在任务分工、计划推进以及结果审核等过程中感到非常痛苦，升任主管反而变成了做好本职的同时，分担了其他三人的工作，而且工作中如果有问题，往往是自己承担全部责任，不知如

2、何问责，也不知如何协调解决，从而工作积极性也明显不足。此外，小王自己也不清楚到底是什么原因，一贯自信、执行力强的他，在公司平台上职位有了晋升，怎么会两个月内突然出现如此转变。部门领导对咨询专家描述了上述情况，也说到小王之前的主要业绩和贡献，给出了很高的认可和评价，但晋升管理岗位后确实工作能力反而不如以往，而且在部门内做出的贡献也与预期绩效相差甚远，部门主管也很疑惑。随后又说到，现公司决定从在职3人中重新甄选出一名合适的员工升任主管，但鉴于之前小王的实例，自己却无从下手。专家：非常遗憾公司失去了一位能力优秀的员工小王。其实这不是个例现象，属于在职

3、场中人才匹配错位的现象。人才匹配错位，即未能把人才匹配至最适合其发展，最能发挥其能力，实现对企业贡献最大化的岗位上。有的人只适合搞技术、做业务，凭其个人能力可以做到技术高工，可以做到业务大区经理，但是却未必能做好一个部门管理者的角色；同样，有的人非常善于协调各方，善于通过言行影响甚至指挥他人，虽然在技术、业务能力上稍有逊色，但在大局观念、统筹协调、计划推进上确有出众的能力，这样的人往往适合做管理者。人才匹配错位对员工而言是一种痛苦，对企业而言，更是一种损失。因为错位匹配意味着对员工的培养及考核等方面非其所长，甚至会适得其反；从企业角度，一方面我

4、们限制了充分发挥能力的最佳空间，另一方面可能做了大量无用功来培养却看不到实际效果，这样一来，就很有可能流失曾经的这位优秀员工，而且未能发挥其才损失的效益、毫无效果的培养经费等大量的成本，企业只能被动消化了。其实任何普通员工晋升到管理岗位都会面临一个角色转换的问题，然而这种角色转换并非仅靠个人能力或单纯一个管理岗位权责就能促成，更重要的还是激发他的管理潜质。很多优秀的员工，业务能力出众，执行力强，能独当一面，但未必能成为一名优秀的管理者。一名优秀的管理者，必须具备克服困难、达成目标的愿望，具备影响他人的意愿和能力，具备自我反思和改善的意识，具备积

5、极工作、积极行动的心态，同时还要具备与团队共同工作的能力、培养自己下属的能力和发现问题解决问题的能力。这些也就构成了管理潜质的基本内容，缺乏其中的任何一项，即使你是优秀的员工，也无法成为合格的管理者。应该说离职的小王在管理潜质水平应该偏低，但这绝不能否定他是一个优秀的骨干员工。beconsistentwithinthesamedisk.Alternateunifiedcorerequirementsplacedontheterminalstripterminals,onlineidentityandensurethecoppercoreisno

6、texposed.6.4.6enclosurewithinthesametothecablecoreprovidesbindingintoacircle,harnesstiespacingisgenerally100mm;branchofficesshallbebindingonbothends,eachcorewww.kaopuce.com部门领导点头认可，又问到：如何能确定一个员工是否具备管理人员应有的潜质，进而选出适合从事管理工作的人才？专家：我们已经初步界定了管理潜质是什么，明确了管理潜质包含哪些方面，但这些并非通过能力及业绩考核就能确

7、定一个员工是否具备管理潜质。我们需要通过科学的测评方法，才能识别并甄选出具备管理潜质的人才。部门领导追问：该如何对员工进行科学性、针对性的测评？专家：业内采纳度很高的是MTS团队研发的《MPA管理人员潜质评估测验》。MTS技术团队发现，通常卓越管理者都在动机、兴趣及能力方面与一般管理者存在明显差异。由此依据动机和能力相关理论，从管理人员的意识和技能结构两大类维度入手，运用行为、情境等多种题型技术，结合中国企业管理人员识别和培养特点开发而成。这套测验工具能够准确预测被试者的管理者潜质及培养价值。部门领导：您说的这套测验工具能够准确预测出每个候选人

8、的管理潜质吗？这个又是如何判定优劣的？专家：这套测验工具从管理潜质和现实能力两个大类衡量被试者的管理者潜质。管理潜质是被试者的动机结构（成就动机、权力