眼镜公司人才培养与梯队建设方案

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1、明视眼镜人才培养与梯队建设方案制度名称明视眼镜人才培养与梯队建设方案执行编码主控部门战略控制部核心执行部门人力资源课第一章总则第一条目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。第三条人才培养目标坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行。专业型指在营销、财务等专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。第四条人才培养组织机

2、构及主要职能各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，人力资源课作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。第五条适用范围公司总部及各所辖分公司的人才梯队建设均参照本方案执行。第二章后备人才的甄选与培养第一条人才梯队与后备人才（一）一级梯队：各级中层管理干部、各专业的高级技术人员均为级一梯队。凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。（二）二级梯队：各级业务主管及各专业类的骨干人员为二级梯队人才。凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才。（三）A、B库

3、人才统称后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。关键岗位指对公司经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的岗位，包括中层以上管理人员、各业务骨干等。第二条后备人才甄选条件（一）知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色、综合素质较强，并且服众。（二）考核的关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3、计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。（三）其他：1、性格特征；2、职业倾向；3、健康状况；（四）各级后备人才的核心素质

4、：1、A库人才：资源整合能力、事业心、影响力、决策力、系统思考能力、团队管理能力、独挡一面的能力、专业及学习能力、敬业及责任心、目标导向等。2、B库人才：专业与学习能力、解决问题能力、敬业与责任心、环境适应能力、团队协作意识等。（五）甄选办法：1、基本条件通过个人材料进行分析。2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。第三条甄选细则（一）人才盘点，确定关键岗位：公司总部后勤各部门、各分公司根据工作需要，对本部门、公司人才的现状及发展需要进行盘点，并确定需要储备后备人才的关键岗位。关键岗位确定后，由公司人力资源课统一负责建立关键岗位人员档案，记录其基本

5、信息情况。各分公司人事专员负责统计需要岗位并经分公司主管领导签字后报总部人力资源课备案。（二）选拔程序：根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估(此项工作要请专业的测评中心来开展)，评估合格者正式成为公司后备人才，纳入人才培养计划。后备人才选拔程序：1、由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员，如无合适人选的向总部人力资源课上报并提出原因。2、A库人才由战略控制部初审后，报总裁审定。3、B库人才由对应的各部门第一责任人、各分公司第一负责人初审，报总部人力资源课备案。4、每个关键岗位提供1～2名后备人才。（三）培养方案：1、各级梯队现

6、职人员本着传、帮、带的原则，根据各自后备人才的实际情况，为其制定针对性强、详细切实可行的提升培养方案。2、培养方式包括参加培训课程、轮岗培训、继续教育以及其他方式。3、各种培养方案的制定要始终坚持最少投入、最大收益的原则。4、各分公司人事专员配合、协助后备人才培养计划的实施、跟踪和反馈，总部人力资源课负责整个公司的培养计划实施情况的跟踪与监督。5、培训课题：制定培训课题要形式多样化、实用性及目的性强，并做好培训后的考核。6、轮岗培训：6.1复合型人才的培养侧重于为其提供宽口径的轮岗计划，按后备人才的梯队层次有计划的制定部门、跨公司的轮岗锻炼，使其了解公

7、司的经营状况，培养其沟通协调及适应能力，让其积累多个岗位的工作经验，为后期的职位晋升打下良好的基础。6.2轮岗决策要与继任计划结合，要有明确的业务或发展目的。后备人才轮岗培训的每个岗位任职时间不少于3个月。6.3轮岗的审批：6.3.1跨单位轮岗的：6.3.1A、B库人才均遵循以下审核程序：各级梯队现职人员提出总部人力资源课初审分层级审批。6.3.2跨部门轮岗的：各级梯队现职人员提出后备人才所在部门负责人或分管领导初审总裁审批总部人力资源课备案。6.3.3部门内部轮岗的：各级梯队现职人员提出部门负责人或分管领导审批总部人力资源课初审。6.4轮岗细则：6.

8、4.1岗位轮换人员编制仍属于派出单位或部门，轮岗期间的考核工作由新单位或部门考核，但必须将考核