品牌扩张：鱼和熊掌如何兼得

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1、品牌扩张：鱼和熊掌如何兼得一、海尔，抗击糖尿病海尔，抗击糖尿病，真诚到永远！科学治疗糖尿病，海尔真诚到永远！海尔桑枝颗粒，当天见效，10天血糖平稳，一个疗程控制糖尿病早期病发症！只要你是糖尿病患者，你就可以亲自感受海尔的真诚。海尔桑枝颗粒，实现了人体胰岛素自我分裂，激活胰岛素活性的自我控糖方式从此拉开了新一代控糖革命的序幕。是的，这的确是海尔的广告词。只不过广告的内容不是海尔电器，而是海尔的药品。2010年3月，自从武汉市食品药品监督管理局发出青岛海尔药业有限公司的桑枝颗粒广告，不科学地表示功效，断言或者保证、处方药禁止在大众媒体发

2、布、含有治愈率等综合评价的内容，严重违法的公告之后，全国多个省市药监部门也陆续对海尔桑枝颗粒发布了相同内容的禁令。海尔药业是海尔集团1996年成立的全资子公司，也是海尔集团多元化战略的核心业务板块之一。海尔药业曾经依靠采力保健品让其在短短的一年多时间内创造出1个亿的销售业绩。2004年，海尔药业曾高调宣布全面进入药品流通领域，并成立了海尔医药有限公司，一度拥有涉及十几个省、近百个城市的销售网络，销售网点多达5000余个。然而，海尔医药的业绩在此后的数年时间内却一直徘徊在1亿元左右，离他们设定的100亿元销售目标差之甚远。1998年，

3、海尔医药出现亏损并试尝用股权转让等方法脱离医药行业。到2007年7月为止，海尔集团已累计出售了海尔医药60%的股权，这是海尔集团自2006年撤离微波炉业务之后，又一次重大的业务撤离。这一计划，被海尔称之为1000天流程创新。所谓的1000天流程创新，实际上是海尔多元化战略失控、品牌扩张过快和海尔泛品牌化迷失的亡羊补牢之举。海尔的品牌战略一共分为三个阶段：1984年至1991年是海尔名牌打造阶段，着眼于单一冰箱产品，成功地为海尔在市场内树立于高品质、高服务水平的专业化品牌形象。1992年到1998年是海尔多元化扩张阶段，海尔在专业化基

4、础上，以单一产品向多产品发展，从白色家电向黑色家电等领域进军，从家电行业向其他行业渗入；海尔在这一阶段提出了品牌联合舰队的概念，宣称海尔不做火车式的品牌模式，而应该是一支品牌联合舰队。在包括此后的一段时间里，海尔的品牌范围含盖了海尔家电、海尔通讯、海尔电子、海尔家居、海尔生物、海尔金融、海尔软件、海尔物流、海尔旅游、海尔地产、海尔数字家庭、海尔医疗设备和海尔电器部品等多个产业和行业。第三阶段是自1998年以后开始的国际化阶段，海尔提出国内无名牌的全球化品牌战略思路，把海尔品牌影响度和海尔市场重心向国外延伸。正当海尔按既定的战略路线有

5、条不紊地在第三阶段谋篇布局时，海尔在第二阶段的扩张恶果却逐渐显现，品牌价值稀释和泛品牌化的后果也越来越明显。海尔在白色家电行业中所表现出来的专业化特征，已经在市场和客户心目中留下了根深蒂固的形象。客户对海尔的认同绝大部分也都于他们在家电领域的专业水平和完善的服务。当一个被客户广泛认同的专业形象，一旦进入与其专业完全不同的领域时，客户对海尔的专业性就会产生质疑，海尔的品牌价值也就不知不觉地被稀释了。就像本文开篇所描述的那样，当妇孺皆知的真诚到永远的海尔家电专业形象被强加到抗击糖尿病的医药领域时，客户的错愕和品牌价值的贬值也就不足为奇了

6、。海尔眼前急需采取的补救措施，也许正如海尔目前所做的。他们已经开始了逐步退出诸多非核心业务的整合计划，并把集团业务划分为六大中心，包括白电运营集团（冰箱、洗衣机、空调）、黑电运营集团（彩电、AV产品等）、数码及个人产品运营中心（电脑、mp3等）、全球运营中心（海外推进本部即海外市场部）、创新市场运营中心（即国内市场）和金融运营中心。第3页第4页第5页但是，海尔可能还未深刻地意识到一个比他们现在所做的更重要、更长远的战略问题，那就是：如果海尔不能解决泛品牌化的发展思路，不能厘清企业品牌与产品品牌之间的互相关系，不能划分多品牌战略和多元

7、化战略之间的本质区别的话，海尔还需要走很长的一段弯路。二、谁知道益海嘉里？谁是中国最大的米面加工企业？谁是中国最大的食用油精炼企业？谁是中国最大的食用油脂压榨企业？谁是中国最大的小包装食用油、特种油脂和油脂化学品生产企业？答案是益海嘉里。益海嘉里是全球多元化跨国公司新加坡丰益国际集团的下属子公司，由丰益国际和美国ADM公司共同在中国设立的外商投资企业，他们是全世界最大的粮食、食用油及农产品供应商、贸易商之一，也是中国最大的粮油加工集团。从2002年开始，益海嘉里在中国国内共整合、兼并了食用油粗炼和精炼厂24家，特殊油脂生产厂5家，灌

8、装油生产厂20家，大米厂2家，面粉厂5家。完成了从原料到成品的产业链纵向一体化布局，建立了规模宏大的生产体系和庞大的经销网络，其经销商目前已达2000多家，遍布中国400个大中城市。很多中国人并不知道益海嘉里的战略布局，甚至连益海嘉里