中国企业面临的八种竞合模式

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1、中国企业面临的八种竞合模式(之一）加入ＷＴＯ后，我们的对手都变成了国际化的公司，但所有到中国来的外国企业并不一定是为了要与你决战而来的，它是看着中国市场来的。所以如果过去说与狼共舞，我想现在应该改一句话：与狼共生共赢！——张瑞敏狼群来了，与狼共生共赢！中国发展战略学研究会副理事长管益忻日前撰文指出，加入世贸组织后，中国企业将面临八种竞合新模式。他分析，入世对于中国市场经济发展是一个具有重大意义的转折，而正日益深化着的中国经济的市场化、资本化前进步伐，更加空前急速地、深刻地改变着中国经济。本土化的竞争更加迅猛地迈向国际化；国际化的并购与战略联盟活动使内外资混

2、合并轨的步伐加快；各产业的集中化速度加快、集中度幅度增大；中国相当一部分前卫企业在走过产品运作、资本运作两个阶段后，正在向产融结合的第三阶段跨越；“成分论”的逐步淡化和“国民待遇”的渐续推行，以及民间资本的崛起，正在使企业改制、制度创新以至治理机制纳入新的轨道。在这一大背景下，中国企业面临的竞合关系将呈现如下模式。一、海尔模式二、中信模式三、长虹模式四、燕（京）青（啤）模式五、光明（乳业）模式七、农夫山泉模式六、梅林模式八、乐百氏模式一、海尔模式典型的由制造业介入的产融结合。这是一种可直接充作金融资本主导下的产业资本化企业集群，它正在成为可以在国际范围同外

3、资展开全方位、多视角的竞合的大跨国集团公司。它有品牌、服务、顾客偏好技术，尤其是相当优越的客户资产等，以至堪称一流的企业核心能力。狼群来了，与狼共生共赢！战略理念海尔集团首席执行官张瑞敏敢于直面国际竞争者，开创性地直面市场拆墙论明天中国企业怎么样，取决于今天怎么做。中国企业必须拆掉两堵“墙”，一个是企业和企业之间的“墙”，从你死我活的竞争发展成合作双赢的竞合关系；另一个是企业内部员工和员工之间的“墙”，把职能关系变成市场关系海尔集团首席执行官张瑞敏海尔----国际市场布局理念▼三个三分之一  国内生产国内销售三分之一  国内生产海外销售三分之一  海

4、外生产海外销售三分之一▼三位一体  海尔在海外建有技术开发中心、生产基地和贸易公司，实现设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式，美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、东南亚海尔……一个个本土化的海尔正在世界各地诞生。▼三融一创  融资、融智、融文化，创世界名牌。国际化战略阶段之一★随着海尔国际化战略的推进，海尔与国际著名大公司之间也从竞争向多边竞合关系发展。★坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的框架。★建立竞合关系，实现优势互补、互换市场、资源共享、双赢发展。★实施创造有价值的订单，不打价格战的发展思路，整合全球资源的国际化、本土化

5、并上升到竞合形式的发展战略。国际化战略阶段之二★创造新的物流、商流、家居、金融市场，并创造新的竞合模式。经过整合内部资源和外部资源进入创造新资源阶段。整合全球供应链资源和全球用户资源，具备别人没有的资源优势，吸引众多世界名牌成为海尔物流、商流的用户。“多重竞合”是海尔发展重点１９９９年４月份，海尔在美国南卡州的生产制造基地的奠基，标志着海尔集团拥有了在海外第一个“三位一体本土化”的海外海尔。２００１年６月１９日，海尔集团并购了意大利一冰箱工厂，这是继在美国之后，海尔在欧洲也初步实现了“三位一体”本土化模式。２００２年１月８日，海尔通过与日本三洋公司竞合的方

6、式成功进入日本市场。通过渠道互换的办法，２００２年５月，三洋海尔株式会社经销的海尔品牌家电全面进入日本家电市场。“多重竞合”是海尔发展重点2002年2月20日，海尔集团与台湾的家电集团声宝集团竞合。2004年11月23日，苏宁电器与海尔宣布成立海尔苏宁经营推进公司。2005年06月海尔、国美的强强联合，共创三赢（经销商、制造商、消费者）发展。“多重竞合”是海尔发展重点海尔借三洋在日本的渠道，可快速将旗下产品导入当地市场，而不会造成重复投资在相同产品研发与制造上，而通过资源集成，双方彼此又在不同产品上互通有无，将可快速扩增全系列产品线阵容。海尔和五星的结盟是

7、看中了五星在华东的市场地位，还有借助五星的渠道来实现海尔在华东地区的份额扩张．这是双方将多年维持的买卖关系提升到管理合作关系的一种尝试。海尔-国美空调以“为客户找产品”为理念，创造出大量高附加值的健康高效空调，不仅受到经销商的青睐，频引大单，也带来市场份额迅速猛增。竞合论竞合是21世纪企业国际化战略的趋势。竞合的基础是优势互补；竞合的方式是资源互换；竞合的结果是双赢发展。海尔集团总裁杨绵绵资源论不在于企业拥有多少资源而在于整合了多少资源二、海尔的发展战略●TQM（全面质量管理):名牌战略阶段(1984～1991年)●OEC(日事日毕日清日高):多元化战

8、略阶段(1992～1998年)●SST(索酬、索赔、跳闸):国际化