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1、组织能力观与传统资源观的比较分析摘 要:在动态复杂环境下产生和发展起来的组织能力观是对传统资源观的进一步深化。本文在对组织能力观与传统资源观进行比较分析的基础上,探讨了组织能力与动态复杂环境下持续竞争优势的关系问题,从而初步构建了一个组织能力观的基本战略框架。 关键词:动态复杂环境;组织能力;持续竞争优势;企业家精神 一、引言 近20年来,人们利用传统资源观来理解竞争优势的建立与持续问题。然而,最近的研究表明,不少学者开始对传统资源观提出了质疑。其中一个重要原因在于人们认为,企业所面临的外部环境正发生着重大的变化:一方面表现为环境的动态性,如迅速更新的技术、日益缩短的产品寿命
2、周期、快速转移的消费者偏好等;另一方面则表现为环境的复杂性,如模糊的市场边界、无法明确的竞争对手和不断被打破的竞争规则等。 在动态复杂的环境下,传统资源观在解释企业持续竞争优势的战略管理方面存在着明显的不足。一些著名企业,如IBM、德州仪器和飞利浦等,它们在遵循资源观战略而积累起许多有价值的资源后,并不能确保拥有持续的竞争优势(Teece,1997)。同时,人们也注意到,某些企业在缺乏许多有价值资源的条件下,则能在快速变化的市场环境中获得竞争优势。动态复杂环境下持续竞争优势的来源问题对战略管理研究提出了新的挑战。美国《商业周刊》曾邀请12名当代著名学者参加关于企业持续竞争优势的讨论,
3、大部分学者都强调组织能力是支撑企业发展的最关键因素。近年来,组织能力观日益成为新兴的战略管理研究领域。由于组织能力与外部环境的密切联系,许多学者也经常称之为“动态能力”(Teece,1997;Eisenhardt,2000)或“动态的组织能力”。本文将首先对组织能力观与传统资源观进行比较分析,然后探讨组织能力与在动态复杂环境下持续竞争优势的关系问题,以便建立基于组织能力观的基本战略框架。 二、相关概念及其与传统资源观的比较 (一)资源、组织流程和组织能力 组织能力观不是对传统资源观的否定,而是在此基础上的进一步深化和发展。首先我们对本文所要探讨的有关概念进行较为明确的界定。
4、 在资源观中,资源是企业特定的资产,如专利技术、商业秘密、专业化生产设备和工艺经验等。人们通常认为,能带来竞争优势的资源具有四种特性:有价值、稀缺、不可模仿性和不可替代性(简称VRIN)。然而,单项的资源不能直接构成企业,必须通过组合,形成资源结构(resourceconfiguration),企业才能建立起来。当存在于个体或集体中的资源被组合起来,产生独特的企业活动时,这些活动就构成了组织流程(organizationalroutine),如微型化、系统集成等。组织流程反映出资源的组合方式,企业间组织流程的区别主要表现为资源组合效率的差异。组织能力(organizationalcap
5、ability)就是指在动态复杂环境下,企业通过对资源的组合(整合、重组、获取和释放)来产生新的资源结构,以应对市场变化的战略性组织流程。组织能力可以是一种组织流程,但在更多的时候则表现为一组组织流程。企业是组织能力的集合体,不同的组织能力会使企业产生不同的绩效。 一些组织能力表现为对资源的整合,如产品开发,管理者将各种技能知识和职能部门结合起来,以创造新的产品和服务。日立公司就运用其卓越的产品开发能力在汽车市场上获得了竞争优势。同样,在战略决策中,管理者将个人、职能部门以及企业各个层次的专门知识加以整合,形成企业未来的战略路径。在动态复杂的环境中,组织能力通常还表现为战略上的速度和
6、出其不意。企业除了要对内部资源进行整合外,还要对外部资源进行整合,如战略联盟、虚拟企业和技术合作等。另一些组织能力表现为企业内的资源重构,也就是在市场出现新的机会时,对现存的资源结构进行动态调整。戴尔公司所采用的补缀策略(patching)就是这种组织能力的体现。它能不断地对其经营业务进行重新细分,据此进行资源的重新分配,以满足变化了的顾客需求。还有一些组织能力表现为资源的获取和释放,如企业并购。CiscoSystem公司就利用其良好的收购能力,对所获取的各种产品和生产工艺知识加以组合,形成不断增强的市场优势。 组织能力本身也处于动态的变化过程之中。Nelson(1982)、Teec
7、e(1997)和Zollo(1999)等人认为,组织能力源于“路径依赖”,强调企业曾拥有的独特历史对其形成组织能力具有重要的作用。但组织能力的进一步发展则有赖于学习机制(Eisenhardt,2000),如重复实践、犯错误和组织间的合作等。 (二)传统资源观与组织能力观的比较 虽然组织能力观的理论架构来源于传统资源观,但两者还是存在诸多重要的差异。通过比较分析,不仅有利于我们了解组织能力观的基本观点,而且有助
