光大银行项目管理实施案例

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1、光大银行总行信息科技部项目管理实施案例----让项目执行透明化、可视化(一)客户简介·光大银行是全国性股份制商业银行，每年投入数亿资金进行金融IT系统的建设。光大银行总行科技部是所有IT系统的规划、建设、运维的部门，下属总行开发中心、质量部、运维部、数据中心，以及各分行科技部，是光大银行的关键部门之一。·光大银行总行科技部一直非常重视内部的管理，其IT管理水平直接影响光大银行的市场表现，包括金融产品的推出速度、金融产品的质量水平两大重大业务影响指标。光大银行总行科技部内部管理包括三条主线的管理，涵

2、盖项目管理、质量管理、开发管理三大体系。·以组织级项目管理软件VisualProject为核心，固化IT综合管理体系，整合项目管理、质量管理、开发管理的工具·项目一期共历时8个月实施完毕，经历：调研、体系规划、产品应用、试点与推广四大阶段(二)项目背景随着国内金融市场的大幅繁荣，各银行金融创新速度明显加快，新业务层出不穷。光大银行决心大幅提振自身的IT管理能力，以更好的抓住机遇并在竞争中获胜。光大银行决策层在2007年确定了全行的两项主要建设目标，包括：IT综合质量管理体系、安全管理体系。其中IT

3、综合质量管理体系项目，由主管副行长亲自主抓，光大银行总行科技部总经理任项目总监，副总经理任项目经理，以应对光大银行面对的重大挑战：·适应业务创新带来的开发周期缩短的需要§近年来，银行业务创新不断加快，使得软件开发周期不断的缩短，对质量控制带来更高的要求。一旦管理不力，可能导致创新产品推出后问题频出，带来重大的损失，甚至不良社会影响§近年来，银行业务创新不断加快，使得软件开发周期不断的缩短，对质量控制带来更高的要求。一旦管理不力，可能导致创新产品推出后问题频出，带来重大的损失，甚至不良社会影响·控制

4、乙方公司的交付质量水平，减少事故发生§光大银行目前的IT系统大量依赖乙方公司的参与，大大小小的乙方公司超过60家，从世界顶尖企业到国内新创的企业都有§由于乙方公司水平参差不齐，过于依赖于乙方公司的质量控制水平，将给银行业务系统带来很大的质量风险§光大银行通过建立自己的IT综合管理体系，可以有效控制乙方公司的交付质量，保证行内各项目的顺利实施·建立项目定量指标，可以更好的分析判断项目质量问题§金融产品的一个重要指标是质量水平。一旦系统出问题，将会带来巨大的损失以及社会影响§光大银行目前缺乏清晰的质量

5、度量指标，难以及时发现和处理质量问题§如果能够清晰的将质量指标定量化，将会有效的提升管理水平，这些定量化指标包括：需求稳定度（度量需求质量）、项目产品质量（缺陷密度等）、项目过程质量（过程缺陷率）、项目后评价指标、项目进展状况等(三)光大银行的项目管理特点与建设目标作为甲方型的项目型组织，光大银行项目管理具有以下特点：·大量的项目是与乙方公司合作实施，有些项目同时有多个乙方公司一起实施，在项目实施过程需要与多个职能部门配合·光大项目经理与乙方项目经理共同配合完成项目的管理，并各有侧重点·项目涉及面

6、广，要做到项目信息的整合及项目透明化较为复杂·项目众多，涉及到项目之间的关联关系复杂项目管理体系建设目标与方向·光大银行项目管理体系建设与实施目的在于：§提高光大银行整体项目管理水平，建立统一的IT项目管理系统§加强项目实施过程中进度管理、里程碑管理、任务管理、资源管理、项目风险和问题管理等§在项目层管理基础上进行组织级管理的提升，为高层领导提供整体项目的概览视图，并直观的显示目前各个项目的进展状况，便于领导直接掌握项目进展的一手资料§通过项目管理系统的实施，使得光大银行IT项目管理遵循统一的标准

7、，统一的制度、统一的工具平台，保证项目实施的质量。·项目管理体系建设方向是：§基于CMMI与PMI模型，结合光大银行的管理特点，建立组织级的项目管理体系§采取“逐步精化”的改进策略，在实施过程中，抓住重要和影响大的关键点，逐步实现管理能力的全面提升(四)选择VisualProject的原因光大银行先后投入很大力量对业内主要IT综合管理解决方案进行了考察。最终集中在两家国外产品与VisualProject产品上。综合考察之后，光大银行认为VisualProject具有以下重要优势：·VisualPr

8、oject是一款组织级项目管理软件，而不仅仅是项目经理管理的工具。这一点非常符合光大银行的目标。因为光大银行本次项目就是由高层领导主抓的，目的是建设一个企业级的IT综合管理体系；·VisualProject具有“一体化开发维护管理”的理念，有效的将项目管理、质量管理、软件产品开发运维过程管理结合在一起，并提供了成熟的集成方案，有利于光大银行构建一个整合的管理系统；·VisualProject不仅支持PMI，同时还支持CMMI，这对光大银行未来进一步提升管理水平非常重要。·Visua