最经典某知名外资企业薪酬管理制度

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1、薪酬管理制度第一章总则【目的】第一条、在绩效管理体系的支撑之下，以回报员工所创造的价值来牵引员工的个人目标与公司目标一致；第二条、提倡奖励贡献者，鼓励进取者，带动观望者，以不同方式的薪酬来激励员工，并逐步让Niou的员工认同、接纳、理解并实施公司三年规划的组织目标；第三条、以薪酬为信用先导，有承诺必兑现，逐步带动Niou管理团队，在尊重、认同员工的基础上，懂得即时奖励贡献者，懂得即时表彰进取者，懂的即时辅导培训需提升者，并辅以相应的薪酬回报，以此成为衡量员工价值创造的砝码；第二章薪酬的价值导向【原则】第四条、利益结合原则：企业发展的利益带动员工个人利益，薪酬水平不

2、仅顺应市场竞争的趋势，也要顺应员工个人能力提升水平；第五条、合理合时原则：既要根据个人实际能力及所在岗位的风险、责任、贡献，结合公司整体效益和个人工作绩效，也要结合人才匹配可能短缺所带来的运行风险，以薪酬政策为准绳，灵活的使用薪酬砝码。第六条、动态平衡原则：员工每一项薪酬的变动调整都必须在相关依据指导下，形成一个动态的运行链，既要牵引员工的努力方向，又要鼓励推动员工不断提升业绩。第七条、激励员工原则：对内，遵循调动员工积极性、激发员工潜能的原理，管理团队要善于应用薪酬砝码，以回报搞贡献者作为榜样，在Niou引导、倡议——Niou是一个懂得回报认同员工价值创造的管理

3、风格，在员工内心树立良好的雇主品牌口碑；第八条、符合法规原则：遵照深圳市及所在行政区的法规法律，完善员工福利，健全相关的契约文件，建立与员工良好的雇佣关系，降低或减少劳动纠纷所产生的风险。第三章薪酬模式【职能薪酬的三个维度】职位等级绩效数据能力数据第九条、职能薪酬的模式，以员工的在企业的贡献为核心，以员工所就任的职位所担负的权益（职责幅度、管理风险、贡献程度、工作的难度应匹配的能力）相挂钩，通过职位评估确定每个职位的等级，以及该等级匹配的薪点来最为薪资水平的依据；第十条、能力数据针对员工担任某职位的技能评估得出的数据，（能力评估是Niou未来建立能力模型之后，评估

4、员工能力水平，分析界定可培养人才和储备人才一项重要的工具），能力数据为员工晋升、调薪提供重要的依据。在尚未建立能力模型的境况之下，以绩效数据来替代能力数据（年终绩效评估数据）。第十一条、绩效数据是指员工按照就任职位的业绩指标（KPI）实际达成的分值，是员工每月度获得业绩认同的一项重要工具；第十二条、在《职能等级薪点表》上，职位与能力共同对应的薪资称为职能等级薪资，它包含职能薪资和绩效薪资的部分基数。第十三条、公司每年一次确定职位等级，根据年度绩效业绩评估的结果对于特殊贡献者进行等级内调整。实现员工薪资和贡献之间的动态平衡。【薪点表】第十四条、按照Niou目前行业薪

5、酬水平及内部鼓励员工创造更大价值的基本理念，结合职位价值，倡导多劳多得，在Niou的整体薪资水平基础上，设计《职能等级薪点表》第十五条、在《职能等级薪点表》上，某职位等级与某任职能力等级共同对应的薪资称为职能薪资。职能等级薪资的变化是随着员工职位的变化和能力等级的变化而变化的。建议不要一步到位，考虑到开始时员工的承受能力，可先统一到70：30上，既70%的固定工资，30%的绩效工资，以后在每年的工资调整时，只调绩效工资，使之逐步达到这个比例。第十六条、职能薪资其中包括固定薪资及绩效薪资，并各占一定的比例，具体比例见下表：表一：固定薪资与绩效薪资比例表：员工类别职能

6、薪资绩效薪资管理类高层50%50%中层60%40%基层70%30%专业类70%30%辅助类70%30%技术类70%30%市场类底薪提成制造类60%40%【新旧薪资切换】第十七条、套入法：根据员工薪资现有水平和新的薪资体系直接切换。切换依据：1、员工所在职位的职位等级；2、新的薪点表结合公司的薪酬水平；第十八条、薪资微调：原则上薪资切换阶段不调整薪资；个别职位的薪资明显不合理，且会产生较大影响，可作一定调整，但调整面严格控制。备注：员工类别职能薪资绩效薪资管理类高层现行薪资的90%现行薪资10%+现行薪资20%（公司另行支付）中层现行薪资的90%现行薪资10%+现行

7、薪资20%（公司另行支付）基层现行薪资的90%现行薪资10%+现行薪资20%（公司另行支付）专业类现行薪资的90%现行薪资10%+现行薪资20%（公司另行支付）辅助类现行薪资的90%现行薪资10%+现行薪资20%（公司另行支付）技术类现行薪资的90%现行薪资10%+现行薪资20%（公司另行支付）其中：薪资中线（一）为同类行业最低薪资水平；薪资中线（二）为同类行业较低薪资水平；薪资中线（三）为同类行业中等薪资水平。薪资中线（四）为同行业跟随的薪资水平。薪资中线（五）为同行业领先的薪资水平。第二十条、Niou目前的薪资水平定为中等薪资水平，随着Niou进一步发展，要吸

8、引和留住适