经理人的重要性

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1、经理人的重要性企业的“服务”与“抱怨”此“伏”彼“起”，此“起”彼“伏”——如果企业是一只划过风浪的小舟。企业的“服务”与“抱怨”，从某种程度上讲是有着密切“关系”的。“抱怨”产生（来自）于不良的“服务”，而“服务”的具体和完善又可以避免“抱怨”。可以说，经理人重视“抱怨”的同时，更应重视服务。若想预防“抱怨”，最佳方式，就是完善“服务”。所以，本章将从“服务”谈起，其中，亦包含着对经理人处理“抱怨”态度的隐形观点。一、经理人与“服务”□经理人的重要性如果经理人不能对顾客服务进行锲而不舍的努力，没有

2、一家公司能提供杰出的服务。顾客服务涉及万端，只有在经理人亲自领导下，才能够做好。经理人如果不亲自领导，整个组织会很自然地转向内部，着眼于内部作业过程——而把顾客列为次要。每一个人只想善尽本分，而不是尽量讨好顾客。各式各样的报告、策略计划、幕僚会议，以及业务检讨所形成的官僚作风，会使大家不再把注意力放在顾客身上。在不重视顾客服务，而且整个组织不以此为核心的公司中，员工会因为服务顾客而危害到本身的事业前程，原因是他们可能无法准时交出财务报告，或是对策略规划委员会提出报告。一家公司的经理人如果不努力地催促

3、员工提高处理服务水准，那么在与争取新顾客这种迷人的工作比较之下，服务顾客这种繁琐的工作，也就引不起员工的兴趣。这正如一则老故事所说的：为了抓住眼前的利益而把扁担都丢了。负责在美国运通公司监视服务品质的史派屈勒说：“服务是一种极脆弱的商品，你不能今天提供服务，明天就抛在脑后。如果没有经理人在背后支持。不可能提供优良的服务。有许多其他事情——新产品与新计划——都会夺去服务的预算。”为了执行顾客服务策略，先由经理人发起运动，亦就毫不足奇了。任何一种策略都要与其他压力相抗拒，如果经理人不重视，很快就会被抛在

4、脑后。但就顾客服务来说，高阶层的领导格外重要。理由之一是，催促一家公司提供杰出的服务，与传统的想法背道而驰。员工在耳中听到的是，别把损益表上的盈亏数字放在心上，要不惜代价令顾客满意，但很少员工会相信这种说法，除非经理人以具体行动来显示其顾客服务的热诚。更重要的是，经理人的一言一行都在塑造公司的文化，而文化则是顾客服务的关键所在。服务主要是一种交往的过程（socialprocess），一种员工与顾客的互动关系，就像诺顿的销售代表与顾客的交往关系一样，或是电脑用户与软件公司的负责接电话解答用户问题的员工

5、之间的关系。直接跟顾客接触的员工，所从事的是社会学家赫奇德（ArileHochschild）所称的“情绪劳动”（emotionalLabor）——做事的方法是扮演值得信赖的角色，以及利用情绪演出未写成文字的剧本。这是一种非常折磨人的劳动。你不妨想想，上班一整天都要对每一位上门的顾客，尤其是对那些心怀不满的顾客真诚地关怀与帮助，是多累人的差事。公司正式的制度、规章、以及办事方法，对这种社会过程并无多大帮助，也不会对情绪劳动产生多大的鼓舞力量。当一位员工因为公司的政策，瞪着眼睛拒绝顾客的某项要求时，这个

6、社会过程——关键时刻——也就骤然划上了休止符。当一位银行员或麦当劳的服务生，像做奴隶似地按公司规定照顾每一位顾客，却不做真正的情绪劳动，必然会给人虚情假意的感觉。靠正式的规定，有时还会闹笑话。凯玛百货公司（K—mart），有一度命令店员要在结帐之后，对每位顾客说声“谢谢您来凯玛购物”（ThankyouforshoppingK—Mart）并将之简写为“TYFSK”，制成标语牌放在结帐柜上。忙得焦头烂额的店员，有时会在每次结帐后，口齿不清说出地“TYFSK”，把顾客弄得一头雾水。当顾客服务作业趋于分权，

7、员工与顾客的接触越来越多，以及顾客参与服务的过程越来越高时，正式的控制逐渐失去效用。所有这些特质都会使员工对如何服务产生不确定感。根据对护士、飞机驾驶员，以及对零售店员所做的研究，工作的不确定性会产生焦虑、压力、紧张，以及不满足感，甚至因此“对顾客产生负面导向”，亦即怀有敌意。在这种情况下，公司最后只能订出一整套的控制措施，借以约束员工的行为。工作的确定性越高，越要靠价值观来导引员工的行为，而不是靠正式的控制来约束。这正是需要企业文化的地方。文化乃是一售价值观、信念、和一群人共有的行为规范。诺顿的销

8、售代表能为了讨好顾客主动做许多事情，正是因为该公司有优良的文化。而梅西的店员之所以对顾客漠不关心，也正因为该公司的文化不重视服务所致。领导者在顾客服务上居于关键性地位，正是由于他们的一言一行都在塑造公司的文化。如果你有所怀疑的话，不妨去请教专长顾客服务训练的管理顾问。你最先听到的是，如果经理人不肯跟基层员工一起接受训练，他们绝不会接受这份差事。花旗银行的黛娜·纳梅罗芙在198O年努力完成的一篇分析，对通过服务来紧密联系用户的概念做了很好的说明。她散发的意见调查表，有1