探讨医院发展转型的运行

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1、探讨医院发展转型的运行1医院发展现状改革开放以来，特别是近十几年来，我国社会经济的迅速发展，为各医院的不断扩张提供了强大的动力支撑，把业务量、床位数、人员编制、业务收入等的增长速度作为衡量发展的主要指标，而较少考虑管理水平、学科发展、成本控制等内涵要素的发展要求。“看病难，看病贵”加剧了医患关系的紧张。XX年4月6日公布的国家新医改方案明确表示，政府将加大财政投入力度，通过实行药品购销差别加价、设立药事服务费等多种方式逐步改革或取消药品加成，使公立医院的公益性重新回归。这是广大公立医院调整发展思路，削弱逐利倾向，转向

2、强化内涵的利好政策。粗放型发展模式己不适应医疗大环境的变化。伴随着一轮经济的高速发展以及医疗卫生资源的相对不足，相当一部分公立医院在近二十年来通过规模扩张取得了良好的规模效应。但是，随着规模的不断扩大和医疗大环境的变化，浪费严重、运行成本高、管理效率低下、科研能力疲乏、服务意识不强、收入结构不合理等一系列弊端逐步暴露了出来，呈现出了“大规模不经济”的现象。越到后面，这些问题越加明显和紧迫。凭经验管理己不适应医院发展的需要。目前，公立医院还普遍存在“家长式”管理，主要体现在管理不专业，不科学，停留在一种经验式管理状态，

3、很难触及实质性问题。这在一定程度成为了公立医院突破瓶颈部的主要制约因素。患者医疗消费观念的转变给医院提出了新的要求。在过去卖方市场条件下，医院拥有绝对的发言权，医院可以闭目养神，等着人家来求。如今，患者有了更多的选择权，医院既要考虑市场需求，又要判断自身的人、财、物在市场上能否充分发挥优势，并利用这种优势获得比其他的竞争对手更大的效益，占领更大的市场。显然，在这种态势下，医院的发展需要及时转变观念，将主要注意力集中到医疗的质量和服务质量上来，增强自身赖以生存和发展的根本力量，才能在新的竞争模式下立于不败之地。2我院发

4、展战略转型的初步探索和实践首先,我院对要围绕哪几个方面推进转型作了明确的界定，即“六大发展转型”：一是从综合性医院向专科特色明显的综合性医院转型；二是从求规模、求数量向重质量、重品质转型;三是从临床型医院向医、教、研并重的复合型医院转型；四是从诊疗型医院向诊疗服务型医院转型；五是从粗放型向精益型转型;六是从经验管理向科学管理转型。将“以人为本、健康可持续发展”的观念为指引，坚持把提升内涵建设推进“六大发展转型”为总体要求，以进一步提高医院的核心竞争力和综合实力。转变经营管理理念，使“转型工程”有了认识基础。要实现发展

5、模式转型，需要科学化、规范化的管理。我院除了决策层及时转变管院治院理念以外，还将转什么型？为何要转型？以及如何转型的问题，通过多种渠道向全院上下解释和宣传，引起共鸣。为引进科学的管理方法和专业的管理工具，与医院管理公司展开了针对性合作。在制订未来五年发展规划时，邀请医院管理公司担任指导，召开了由医院各层面代表共同参与的“医院发展战略研讨会”，全面分析医院所处的内外环境以及面临的来机遇和挑战。将未来一个时期的核心工作主题定为“内涵建设”。这为日后推进发展转型奠定了认识基础。坚持医疗质量和服务品质同步提升，以患者满意为主

6、要目标。为了提高医疗质量，鼓励各种新技术、新项目的开展建立了科室风险管理基金，为医生减压降压。坚持每季召开1次“医院及各科室医疗质量分析会”，及时将信息反馈各科室，医务处及时督促整改。制订并实施《医疗质量积分制有关规定》，细化、量化医疗质量考核标准，围绕13项核心医疗行为对医师进行量化考核，月统计，季公示，并把每年记分结果记入个人医疗质量档案。实行护理星级管理制度和推行补台机制，为患者提供无缝隙护理服务。在不断提高医疗技术水平的基础上，为使服务更优，流程更简，环境更佳，成本更低、收费更合理。对各类诊疗收费进行清查调整

7、，杜绝乱收费，控制就医成本，特别是人均住院费用的控制；对部分科室进行标准化流程改造，选取普外科等一批临床科室的部分病种实行临床路径管理，提供规范化、标准化的诊疗服务；全院实行主诊医师负责制和首诊医师负责制，避免推委现象的发生;实行诊疗付费“一卡通”；成立“医患协调中心”，主动接受投诉，及时掌握群众反映较集中的问题，将其作为整改的方向。此外，还建立网上服务平台、医患沟通信息服务平台等等。努力做到医疗质量让病人放心、服务品质让病人满意。控制运行成本，优化收入结构。加强成本控制和优化收入结构是提高医院内涵建设的二项重要内容

8、。首先，我院以“收入一个笼子，预算一个盘子，支出一个口子”为原则，成立了“经济核算与成本控制中心”，实行全成本核算。每季召开1次“医院及各科室运营分析会”，及时将运营状况反馈给各科室，以及时整顿。其次，建立起二级库管理制度，严格控制各项成本，重点加强耗材消耗和采购等可控制成本的控制。再者，整合药剂科与我院属下的浙江济世源医药公司的职能，规范药品