企业价值评价体系设计

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1、企业价值评价体系设计中国培训师大联盟www.china-trainers.com目录第一单元如何思考企业价值评价体系问题一、人力资源管理的核心是人力资源价值链的管理二、新经济条件下考核薪酬管理的困惑三、从战略及其发展要求的角度来思考企业考核薪酬问题第二单元企业价值评价体系设计一、考核评价的理念与策略二、以素质模型为核心的潜能评价系统三、以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统四、战略导向的KPI指标体系五、以经营检讨和中期述职报告为核心的绩效改进体系六、以提高管理者人力资源现任为核心的绩效改进系统第三单元价值评价体系的有效运作第

2、一单元如何思考企业价值评价体系问题一、人力资源管理的核心是人力资源价值链的管理经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统企业经营价值链人力资源管理的核心——价值链管理价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位l谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合l知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则l依据战略要求对价值贡献序排评价机制与工具l以素质模型为核心的潜能评价系统

3、l以任职资格为核心的职业化行为评价系统l以KPI指标为核心的绩效考核系统l以经营研讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统l以提高管理者人力资源管理责任的绩效管理循环系统分配机制与形式l多种价值分配形式，机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习等l分权的机制与分权手册l分享报酬体系的建立l两金工程（金手铐与金饭碗）l报酬的内在结构与差异l富有竞争力的报酬水平确定l核心是组织权力与经济利益分享（创造力：激励）（价值实现与价值增值）二、新经济条件下考核薪酬管理的困惑人力资源管理的新三角——对考核薪酬管理提出新课题知识

4、型员工知识型工作知识工作系统知识型员工的特点与考核薪酬管理人才价值与价格的背离跨职能、跨团队的绩效评价问题个人绩效和团队绩效人才的个性化需求和服务分层分类的考核薪酬系统报酬水平与内在报酬差异的确定价值创造与分享对薪酬体系产生的影响报酬因素的确定及相互关系（绩效、职位、能力与素质）考核薪酬的责任承担，如何衡量绩效管理的有效性人力资源管理的新三角——对考核薪酬管理提出新课题人力资源管理的新准则对考核薪酬提出的要求沟通、共识、信任、承诺、尊重、自主、服务、支持、创新、学习、合作、授权、赋能这些人力资源管理的新准则对考核薪酬提出要求现代

5、组织的新特点对考核薪酬的新要求速度型组织服务型组织创新型组织学习型组织三、从战略及其发展要求的角度来思考企考核薪酬问题基于战略的考核薪酬策略战略导向的KPI指标体系具有竞争力的企业薪酬体系不同企业发展阶段与考核薪酬策略第二单元企业价值评价系统设计没有考核评价，就等于没有管理！一、考核评价的理念与策略理念与策略1、考核评价系统是企业的牵引和约束机制。2、考核评价系统与设计要基于战略思考，要有利于推动员工的行为，促进战略目标的实现，要有利于形成符合战略要求的核心专长和技能。3、不同原理、不同类别的员工由于其工作性质不同，工作成果表

6、现方式不同，其在组织中承担角色的贡献度不同，因而与考核评价模式也不同。·考核评价体系要建立在职位族分类的基础上，企业职位族和职位矩阵图是企业评价的基础平台·不同层次，不同级别员工评价与考核标准不同，要规定出各种角色的关键行为或关键业绩（KPI）4、考评分离，个体与实体考核评估模式。5、考核是一个系统，是一个管理过程。以素质模型为核心的潜能评价系统（寻找产生高业绩的潜能特征）以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统（关键业绩评价）以中期述职报告为核心的绩效改进系统（将业绩作为持续改善的过程）以提高管理者

7、人力资源管理素质为核心的绩效管理循环。（将绩效评价作为一种有效的管理工具）理念与策略二、以素质模型为核心的潜能评价系统——寻找产生高绩效的素质特征素质冰山模型：知识、技能社会角色自我形象品质动机素质的层级：技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。知识：指一个人对一个特定领域的了解。社会角色：指一个人留给大家的形象。自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。品质：指一个人持续而稳定的行为特征。如能通过似乎无关的因素认识模式。动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就亲和和影响力）它们将驱动，引导和决定一个人

8、的外在行动。素质模型的作用：招聘筛选：提高人员招聘录用质量，降低人员流动率和交易成本培训开发：为培训提供依据和导向。帮助员工按岗位要求改进工作行为。人员配置：人与岗位匹配，组建工作团队，提高团队工作效能。晋升管理：提升具有高绩效潜能的员工。职业生涯设计：帮助员工