当代淘汰传统模式的组织创新

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1、当代淘汰传统模式的组织创新内容现代企业创新涵盖诸多方面，但主要不外乎制度、组织、管理、技术和市场，本文试图从组织结构这方面，探索和分析直线制组织的兴衰和对经典组织设置原则的质疑，寻找出企业组织创新的理论依据和方向，同时对未来企业组织的创新作一个大胆的构想。一、直线制组织结构的兴衰今天，直线制组织结构形式的名声是如此之坏，已经很少有人记得它曾被认为是一项伟大的组织结构创新。通过组织劳动分工、制度管理决策以及制订一种程序和一套规则使各类专家可以齐心协力地为一个共同目标努力，直线制组织结构极大地拓宽了组织所能达到的知识的广度和

2、深度。起初它是作为组织政府活动的一种制度，以后逐渐被大企业和各种类型大型组织所采用。19世纪后期，当直线制组织结构在西方社会开始扩散时，马克斯?韦伯(Max和美国政府这样的巨型组织中，最高领导层和工人之间竟有多达12级管理层。事实证实这样的管理层数太多了。建立一个明确的指挥链条是使普通企业中大型团体有条不斋地开展工作的有力办法。通过为每一项可能的决策给予明确的职责、权威和追究后果这种方法，指挥链消除了潜在的冲突。指挥链中的每一位管理者在一项任务或职责上都有绝对的权力，因而必须承担相应的责任。这就极大地简化了老板确保组织执

3、行命令的工作。在此之前的专制制度的局限性：没有明确指挥链的专制组织在一百人左右时就会失去控制。许多企业家由于扮演“工匠企业家”的角色而落入这个陷井。这种“工匠企业家”就像一名拥有许多助手的能工巧匠那样维持对一个不断成长的组织的控制。他不是建立一个有效的指挥链条，而是试图无处不在地为一大群助手们作出所有决策。这种企业家可能把他的经营中的起伏解释为市场中的变化，但事实上他们是受到了直线制组织之前的专制制度的局限性的影响。只要这种企业家继续做一名绝对统治者，他就无法超越单独一名、无处不在的管理者所能熟悉和管理的经营范围。有些被

4、工匠角色所困的企业家虽然任命下属管理者，但是由于不断推翻这些管理者的命令，这些企业家没有尊重他们自己建立的指挥链条，因而剥夺了下属管理者的权力。造成下属管理者角色不清甚至角色失败。2．根据职能进行专业化分工直线制组织通过劳动力的专业化分工，取得了有效成绩。直线制组织结构是将组织的总任务分成一系列精选的专业或功能。每次功能就是给定的专业，以完成一组选出的任务，并利用一定的装备来完成这些任务。上司下达命令分配任务，以这种方式，所有部分汇总成一个连贯的整体。借助于专业化分工、各类工程师们可以精确探究在生产过程的每一进程中效率下

5、降的原因，从而他们可以设计出完善的设备和合理的程序，以提高产量。推销员完善推销技巧；财务专家们利用日益成熟的方法，经营变化快收益高的业务。总之，专业化分工使组织的每一项任务，都能得到一个有效的工作方法。在直线制组织结构的专业化分工以前，每个工匠学习整个工艺过程的技术，并且从头至尾地做每一项工作。当然手工生产经常能令人满足，并有一定的艺术价值。然而，在工业革命时期手工生产阻碍了机械化生产的发展，而专业化分工和劳动分工使大规模的机械化生产成为可能。当组织由于手工生产方式变成劳动分工时，直线组织结构实行的严格的等级制度，打破了

6、这种传统的工匠式企业的组织形式，并对组织的一些规则和程序作了改革和创新。通过使人们集中致力于组织工作中每一个小的改进，专业化分工能有助于组织聪明的更好的发挥。由于有了众多各类专家，在他或她擅长的领域，组织可以动用巨大的智力力量和创造力，来承担每一项困难业务。3．一贯性书面规则和政策直线制组织结构的组织是通过一贯性的书面规则和政策来管理的，这些规则和政策由公司(不管是盈利还是非盈利公司)董事会和管理部门制定。这些规则限定了雇员和管理人员的职责和权力，最基本的规则涉及到谁有权下命令，命令下给谁。在直线制组织结构中，上司负责其

7、管辖范围内所有雇员的行动，并且有权下达雇员无条件服从的命令。雇员的首要职责是立即按照顶头上司的命令去做，而不该去考虑什么是正确的或者什么需要做。直线组制组织结构中的书面政策规则保障雇员被雇佣时的固定工资，在某些情况下，对长期服务的，甚至给笔养老金。这些补偿方式和封建的方式是完全不同的，在封建度下，每一等级水平，从农奴到地主，在他的领地内经常只得到该行动的一部分，然而是微不足道的。有关职责和权力的书面规则，部分地弥补指挥链中最差的部分，这种弥补是在监督和中间管理层次上，通过减少哪怕是很小的潜在的专制权力来实现的。训导雇员的

8、监督只拥有很明确的限定权力，即授予他们一定程度的权力，又约束他们的武断行为。4．每一项工作的标准化程序在直线制组织结构形式中，规范雇员如何工作的固定程序有时甚至达到令人惊奇的地步。工程师弗雷德里克?泰罗(FrederickTaylor)由于其在本世纪初的工作而被称为科学管理之父。他记录下工厂里多产工人的每一个动作、然