采购业务内部控制设计的一些经验心得

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1、采购业务内部控制设计的一些经验心得　　　　　我们曾接受某一产业企业的委托，为该企业提供采购业务内部控制的咨询服务，并对其内部控制制度重新进行了设计。现将其中采购业务部分的一些设计心得先容给大家。该单位采购业务情况该公司的采购物资主要有原材料、五金配件、包装材料等。其采购业务分别由供给科、生产科、包装车间三个不同的部分负责，三个部分各自负责自己采购物资的保管。我们分别对以上三个部分的内部控制制度进行了请购单制度的测试、定货控制制度的测试、货物验收制度的测试、退货和折让控制制度的测试，并和各个环节的相关职员进行访谈。从表面上看，三个单位本身的内部控制较好：能依据公司下达的生产计划进行采购；根据生

2、产计划调研市场，在此基础上书写调研报告并将调研报告交给主管领导批复；采购、过磅或验点进库、质检、统计等岗位已分开且相互牵制；大型设备的采购也在事先作到了可行性分析和招投标。但是经过细心分析判定和进一步的访谈后，我们发现内控设计方面还存在着很多缺陷：1.机构设置和主管领导的职责划分采购分别由三个部分进行，多头采购现象严重，增加了设立机构和职员的重置本钱，也增加了内控对采购业务的控制难度和在采购中存在舞弊行为的可能性；采购物资的质检分别由三个采购部分为主来验收，使采购物资的质量高低难有保证；三个采购部分分别将采购物资存放在自己的仓库内，可能失往采购和仓储的相互制约，如盘盈、盘亏时若两者合二为一会

3、增加舞弊的可能性；包装车间领用本车间保管的包装物，而包装过程中具体的损耗又由自己核算，这样领用多少、生产损耗多少就无相应的制约和牵制。2.具体内控环节方面生产计划制定的参和部分只包括经理、生产部分和销售部分的主管领导，无广泛的参和性和***性，这样制定的生产计划难免缺少科学性；虽有市场调研报告，但由采购部分自己书写，内容简单且无外部证据来证实其公证性；长期由几个老客户供给包装物，可能会失往应有的竞争，如价格和质量；对于大型设备的采购内控设计和执行都较好，但对于日常五金配件的采购则由生产经理随意指派生产部分、设备治理部分甚至个人进行采购，存在多头采购现象，对于少量和日常五金配件的采购存在内控上

4、的空缺。我们为其提供的完善采购内控策略1.机构重组和主管领导之间职责的重新划分（1）成立单独的仓储部分以收回供给处、生产科、包装车间、销售部分的仓库保管职能，仓库保管的职员由新成立的仓储部分来治理，并对这些仓库保管职员进行定期的轮流以减少串通舞弊行为。（2）成立专门的供给中心负责全公司的物资采购收回供给处、生产科、包装车间的采购职能，供给中心职能只是调研市场和物资采购。（3）成立价格委员会或由一独立的部分根据采购部分的市场调研报告及自己的核实情况，由生产部分、采购部分、销售部分、财务部分共同参和来选择供给商。（4）质检科改为一个中立部分，并赋予相应明确的权责，如无质检报告仓储部分不能收货进库

5、，财务不能开票、付款。（5）对于主管经理职员的职责，应根据不相容职务不能混岗的原则作出的调整，以达到相互制约的目的。我们以为，仓储部分、质检科、供给中心、价格委员会应当回属于不同的主管经理领导。2.采购内控环节的完善（1）生产计划指定的参和部分应包括：请购部分、预算治理部分、仓储部分、供给部分、销售部分、财务部分。同时建立采购申请制度，依据购置物品的类型，确定回口治理部分，授予相应的请购权，并明确相关部分和职员的职责。公司再根据请购物品的类型和数目、价值来判定是否由公司集体来决定。（2）在进行市场调研报告时应附供给商的价格表、质量等级、供给量、、地址，并需经企管部分审核其真实性和全面性。企管

6、部分还应定期对目前供给商的信誉、价格、质量进行评估，并向另外一些有实力和能力的供给商发出询证函索要价格表。企管部分应建立供给商档案内容包括：地址、、价格、质量指标、折扣和付款条件、以往采购数目、价格等，以便及时核对和查找。（3）将经审核后的市场调研报告交给某一机构或专门成立的委员会（可由采购、企管、使用、财务等部分参加）来批复供给商和价格时，不能由采购部分单独决定。（4）通常用的大宗原材料、包装物和五金配件的采购则应进行招投标通过招标委员会来选择供给商。并且，每年应引进一定的新供给商，以增强供给商之间的竞争意识。（5）质检职员、财务职员不准和客户见面，以减少舞弊和付款时的人情付款或者由使用部

7、分、采购部分、质检科及指定技术职员到场，按计划单、合同书验收，如一项分歧格则不予接受。验收时采购职员回避，但验收结果应通知采购职员，便于及时解决新题目。（6）五金配件的使用和采购必须经过设备治理部分的认可和主管经理审批之后应提交给财务或预算部分，如在预算范围之内则予以批准。并将批准文件视情况分交采购或仓储部分，之后才能予以采购或配件更换。（7）设备非凡是五金配件应交给专门采购部分或由采购部分、设备治理部分、生