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1、关于企业建立全程信用风险管理体系的思考企业管理《对外经济贸易大学'~gL}2001年第3期关于企业建立呈程信用风睑管理恤系昀思考范黎波(对外经济贸易大学,北京100029)摘要:企业信用风险管理已经成为一个迫切需要研究和解袅的问题,而且企业应该也必须套成为解决"企业问债务危机"的主体,突破口在于企业加强全程信用管理体系的建设.本文提出了我国现行信用管理体系的主要弊端.论述了全程信用管理体系的基本内容,并在此基础上提出了这种管理模式的应用障碍和契奢点.关键词:信用风险;弊端;全程信用管理体系;契舍点【中图分类号1F840
2、.32[文献标识码】A[文章编号]1002—4034(2001)03—0052—04中国企业之间的三角债是困扰社会主义市场经济发展的"大问题",甚至已经对引进外资和扩大对外开放产生了负面影响.为了有效地防范债务的发生,许多企业认为症结在于强化企业财务管理的核心地位,于是保守的企业财务政策纷纷登场亮相.需要强调的是:财务中心地位是利润导向的企业经营模式,企业不仅仅需要有利润,而且需要有发展,需要市场地位,需要持续开发新市场和新产品.如何满足以发展为导向的企业经营模式,这是一个战咿眭问题,而不单纯是一个财务问题.市场不等人
3、,全球化不等人,这是规律.要保证企业的战略发展,建立科学的企业信用风险管理体系迫在眉睫.法一,企业传统信用风险管理的模式和做任何一个在中国有企业和商业工作经历的人,恐怕感触最深的就是市场"陷阱"太多,防不胜防.为什么呢?因为许多企业的信用管理都是"粗放型管理"和"依靠经验逻辑推理",整个市场交易体系相当不规范.1.纽织设计上有误区,"直接责任人"的定位有盲点企业先行的信用风险管理的直接责任人是销售人员,信用风险管理的组织机构是销售部门.这种信用管理模式的思维逻辑是:既然客户是你找的,产品是你卖出去的,那么货款的回笼和催
4、收就是销售人员和销售部门的事情.事实上,按照现代企业组织设计的惯例,企业的销售部门的职能是企业的主体活动,包括营销,销售,分销,促销和售后服务等,而信用管理则是企业的支持性(辅助)活动.从价值链角度来看,销售是企业价值增加最重要的一个环节,形象地说就是企业的前锋.销售部门的价值目标是在合理的成本和定价基础上确保销售额不断增加,它们有义务协助信用管理(防守性职能),但其主要任务则是销售(进攻性职能).从某种意义上说,防守和进攻是相互矛盾的职能,过分强调销售人员的风险防范职能,就一定会削弱销售人员的销售能力和促销的积极性与
5、主动性.【收稿日期】2000—09—30【作者筒介]范黎波(1964一),男,山东省招远县^,对外经济贸易大学副教授一52—《时外经济贸易大学》2001年第3期企业管理2.现行的风险管理从本质上来说是经验管理在现行的风险管理框架下,信用风险的最终负责人是有权代表公司签署对外成交合同的负责人——公司高层管理人员.公司高层管理人员做出决策的依据是:(1)基层信息:销售部门和销售人员的分析和汇报.事实上,销售机构和销售人员应该是企业信用风险控制的对象,而不应该成为决策的依据.如果以销售人员的分析作为决策的基础,决策肯定缺乏独
6、立性和客观性.所以公司高层管理人员在决策中应该尽可能使用客观资料和信息.公司高层管理人员的价值在于:在非常规经营问题上应该有独立客观的判断,在常规问题上应该随时能够补充基层人员在专业能力和分析能力等方面的不足,缺陷或者盲点.(2)中问信息:公司高层管理人员从多方面了解信息,包括通过会议和邀请有关人员和经验丰富的人员发表意见或看法等,这些信息从本质上说属于没有进行考证的信息,缺乏现实意义和可操作性.(3)在销售人员的信息和中问渠道的信息对高层管理人员决策均不客观的情况下,高层管理人员只能根据自己的工作背景,市场经验和性格
7、特征做出判断,显然是一种典型的经验判断.经验管理有自己的合理性,而且许多公司高层管理人员都有深厚的业务背景,对市场,客户和商业运作都有深刻的理解和悟性.但是我们必须明确的是许多风险管理问题已经超出了经验判断的范围,用经验模式去认识,理解和解决一些新的问题,很容易造成决策失误.3.信用风险管理常常陷入"无人管理"沿着前述的思维模式走下去,如果销售人员作为直接责任人,把最终责任上交给公司高层领导,公司高层领导可以做出两种选择,一是凭经验做出决策,二是将矛盾继续转移,最后一个关口就只有财务部门了.现在的财务部门已经不单纯承担
8、簿记职能了,它已经参与到了企业经营管理和决策过程之中.但是细看起来,财务人员了解的资金和货物的去向,了解的资金回笼过程,仍然属于帐面信息.究竟信用的风险有多大,仍然是不清楚的.为什么呢?可以这样来理解:财务部门不了解客户的情况,并未全面地与客户接触,在信用管理尤其是财务部门所掌握的帐面信息往往并不反映潜在的信用风险,而且财务部门也
