加强集团公司全面预算管理的思考

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1、加强集团公司全面预算管理的思考BEIFANGJIfhh432'圣经国醋跚跚踵-捆强集团公司金固预算管理跑思考张静(新疆馆科房地产开发有限责任公司，乌鲁木齐83∞加强集团公司全面预算管理的思考BEIFANGJIfhh432'圣经国醋跚跚踵-捆强集团公司金固预算管理跑思考张静(新疆馆科房地产开发有限责任公司，乌鲁木齐83∞00)(四)费用不能提前管控，费用开支混乱，没有计划摘要:全面预算'管理是公司加强内部管理，实现集团公司管理者在管理过程中对费用方面的节约或超支感到不对分公司子公司内

2、部控制的重要手段，并被越来越多的可预测。他们认为，预算只是注重费用节约，全面预算管理公司作为开展集团化管理行之有效的突破口。公司通过主要目的就是通过预算控制费用，以使费用支出不超出计预算来监控战略目标的实施进度，有助于公司控制开支，划。在这种指导思想下，许多集团公司尽管规定了费用超并预测公司的现金流量，从而有效带动公司管理水平的支或节约的奖惩办法，导致的结果是有些公司或部门费用提升。开支、混乱，没有计划。关键词:全面预算;特征;问题;对策(五)预算反馈机制不力中图分类号:凹75.5文献标识码:A为了保证预算管理

3、体系的高效、敏捷，必须有快速的预文章编号:1005-913X(2012)07-0075-01算信息反馈系统。而预算差异分析是预算管理过程的重要环节，它以灵敏的信息反馈为前提，以完整准确的统计资全面预算是以公司战略为出发点，以目标利润为导向，料为基础，通过分析找出差异产生的责任归属，以此作为通过编制全面的业务预算、资本支出预算以及预算报表，对预算执行者业绩评价以及对整个预算管理体系运行效实现控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻公司战略方果评价的主要依据。但许多的集团公司目前没有建立完善针的经营机制。集团公司引入全

4、面预算管理体系，使公司的预算差异分析制度，仅仅是在财务季度经济活动分析中的资源进行最合理的分配、协调、控制和使用，对今后的发顺带提出预算执行情况，分析形成差异的原因时更多强调展建设、提高管理水平有着极其重要的意义。的是客观原因，不从主观上承担责任，没有给预算调整和-、集团唆司全面预算实施中存在的问题考核提供详实的资料。(一)预算管理基础工作薄弱(六)预算考核指标不完善公司预算管理基础工作薄弱，首先是缺乏统一的长远预算考核是预算管理的重要职能，如果考核不合理，不规划，工作前瞻性不够。对未来可能出现的各种情况缺乏但

5、不能发挥预算管理的作用，反而可能使预算管理流于形应变措施，导致工作较为被动，行动随意性较为明显。其次式，成为花架子。是制度管理欠缺，尽管也有一些制度，但有的客观上脱离首先，集团公司经济运行质量和效益评价考核体系中，了实际不能执行，也有主观上不愿意执行，导致制度落实虽然增加了预算管理的内容，但没有起到预算考评的作不力。管理基础工作不牢，往往会使预算管理工作难以开用。其次，在整个考核体系中预算管理所占分值太小，起不展。另外，预算管理组织机构不健全，一些分公司甚至没有到约束与激励作用，从而基本上失去了预算考核的意义。

6、专门的组织机构，只是由财务管理部门负责管理，层次不三、强化集团公司预算管理的策略建议高，权威性差。(一)树立正确、科学的预算管理理念(二)预算管理的编制缺乏合理性集团公司要有效实施预算管理，首先要树立正确、科学首先，预算编制不合理，各责任单位在得到编制预算的的理念，即预算管理是一种是公司自愿取得最佳生产率或通知后，往往无所适从，有的只是在以往数字的基础上加利率的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构，起点减一个幅度，完全不顾未来的发展趋势。同时由于预算编是公司发展战略，核心是公司经营管理的全过程。因此我制不合理

7、，导致预算失控，执行不力，预算考核也流于形式，们必须要明确以下问题:第一，预算管理是一种全面管理不能达到预算管理所设定的公司目标。行为，必须由公司最高管理层进行组织和指挥;第二，预算其次，从编制的程序来看，公司采用单纯的自下而上式的执行主体是具体部门，业务、投资、筹资、管理等内容只能或自上而下，缺乏上下的结合。由于公司高层管理人员对由具体部门提出草案。所以，预算并非是仅可由财务部门预算总目标的确定和预算子目标的分解不彻底，单位各部独立完成的。第兰，预算不等于预测。预测是一种事先的估门均站在自身的角度，对收益类预

8、算少报，对成本费用类计，它可以是口头形式，也可以是书面形式，并且程序化不预算多报，以便给自己留有余地，不利于基层单位盈利潜明显，而预算是根据预测所制定的几种方案，并从这几种能的发挥。而采用自上而下的编制方式又缺乏民主性，这方案中选择出一种最好的方案，必须是程序化的和书面形种方法形成的目标利润容易失去激励与考评功能。式的;预算是对预测的一种反映，是对预测的规划。第四，再次，进行预算管理编