从技术走向管理岗位(认证班)

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1、从技术走向管理岗位(认证班)【培训编号】：【培训大纲】：认证说明：1、认证费用：480元／人（参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳此费用）。2、凡希望参加认证的学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发“香港培训认证中心国际职业资格认证中心ＨＫＴＣＣ”《国际注册项目管理师（研发项目管理方向）》职业资格证书。（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。（课程结束一周后快递给学员）。培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏◇课程背景根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国

2、企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换，过度关注技术细节；认真帮助下属可是他们并不买账；凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错……致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中

3、，技术人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。一、案例分析（0.5）1)讨论：技术走向管理的烦恼二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5）1)为什么要从技术走向管理（背景、原因）2)技术人员的角色定位和素质模型3)管理人员的角色定位和素质模型*企业价值链分析、研发在企业价值链中的位置*研发管理体系的10大构成要素*研发管理的分类（预研、技术开发、产品开发的不同）*有哪些技术管理职位4)技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管

4、理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）5)技术人员与管理人员的特质6)研发人员的特点7)角色转换过程中常见的问题分析*自己解决问题到推动他人解决问题*刚性和弹性的掌握*从管事到管人与事的转变；*从发现问题到推动解决问题的转变；*从好人到灰人的转变；*从标准化到合理化的转变；*从外方内方到外圆内方的转变；*从自己做事到让别人做事的转变*从追求个人成就感到追求团队成就感的转变*从追求真理到把握灰度的转变8）角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）9）演练与问题讨论三、从技术

5、走向管理必备的好习惯（3.5）1)习惯的价值与培养2)习惯与原则3)习惯之一：成果导向*过程和结果的关系*不同研发职位应完成的结果*追求过程的快乐还是成果的快乐*成果导向对研发管理者的要求*研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？*点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比）4)习惯之二：综观全局*对研发各级管理者来说全局在哪里？*综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献）*建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化*研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突*解决这个冲突的思

6、路*团队游戏规则的建立*案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？*案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？*案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？*研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性）*研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等）*国内外优秀技术型企业的文化解剖与比较分析5)习惯之三：聚焦重点*研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析*研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理*问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？

7、*讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？*案例：李经理的工作如何聚焦重点6)习惯之四：发挥优势*不同的研发人员有什么优势*是发挥优势还是克服弱点*发挥优势要求我们做到什么*采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势7)习惯之五：集思广益*小游戏*怎样才能使研发团队绩效最大化*研发团队合作的5种方式*因为差异（四个层次）所以要集思广益*差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系*研发冲突的原因*为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突*冲突的破坏性和建设性*冲突的状况与组织绩效*看录象中的冲

8、突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系）*集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）四、研发管理者如何与领导沟通（1.5）1)研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？2)为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？3)与领导沟通的重要性4)无数“革命先烈”的教训分享5)领导的沟通类型6)领导的沟通类型对沟通的影响7)与领导沟通的难题（尤其是没有