宝洁公司（pg）案例分析

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1、宝洁，供应链管理的领跑者始创于1837年的宝洁公司，如今已发展成为全球最大的日用消费品制造企业。从研制并生产一块白色肥皂做起，始创于1837年的宝洁公司，如今已发展成为全球最大的日用消费品制造企业。拥有约300个品牌，畅销160余个国家和地区，每天与全球30亿消费者发生着亲密接触。并且在其拥有的品牌中，有23个单个品牌销售额超过10亿美元，有20个单个品牌销售额在5亿至10亿美元之间。可以说，宝洁的发展演绎了辉煌的商业传奇。       在市场竞争日益激烈的今天，供应链管理已成为制约企业发展的关键因素。正如英国著名经济学家克里斯多夫所说

2、，“真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”在从小到大、缔造品牌王国的过程中，宝洁一直致力于通过优化供应链，不断提升自己的核心竞争力。       全面压缩供应链时间       压缩供应链时间，提高供应链反应速度，是宝洁供应链优化的一个重要方面。深入分析供应链上下游之间的紧密配合，宝洁不断寻找可以压缩时间的改进点，从细节入手，针对各个环节，对供应链进行高效管理。        ——根据不同材料，确定不同的管理时间。比如香波不同种类的原材料供应最长时间105天，最短7天，平均68天。宝洁将其分为ABC三类分别

3、进行管理：A类品种占总数5%－20％，资金占60%－70％；C类品种占总数60%－70％，资金占<15％；B类介于二者之间。原材料A供应提前期105天，但是订货价值只占总价值的0.07%，不值得花费很多精力讨论缩短提前期。而原材料B虽然提前期只有50天，但是年用量却高达总价值的24%，因此要重点考虑压缩其供应时间。        ——原材料的库存由供应商管理。        宝洁的材料库存管理策略是供应商管理库存（VMI）。库存状态的透明性是实施VMI的关键。首先双方一起确定供应商订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数；其次建立基于

4、标准的托付订单处理模式；最后把订货交货和票据处理功能集成在供应商一边。对供应商来说，不必为确保供应预备多余的安全库存；对宝洁来说，在降低采购成本的同时，也能确保得到原材料的及时供应。        ——消除无价值时间，缩短有价值时间。例如材料AE03由国外供应商提供CFA，在北京生产为AE03，再运到广州使用，采购提前期为72天。供应链活动可以分为运输、存储、生产、检测、延迟5种。而其中真正有价值的时间只有生产和运输两种。通过考察供应商在质量方面的长期表现，宝洁对该材料实施了免检放行。同时，将该材料库存时间从30天减少到20天，再加上压

5、缩运输和延迟时间，最后该材料的采购时间缩短了18天。        ——与供应商全面合作。对于供应提前期已经很短，很难找到时间压缩空间的材料，宝洁和供应商一起寻找在操作和管理系统中存在的机会。首先供应商进行内部改进。例如对香波瓶供应商，鼓励其缩短瓶形之间转产的时间。其次宝洁对材料要求做出适当调整。例如将香波瓶100多种印刷版面合并成80多种，减少了转产频率。此外，在材料送货方面，为适应多品种小批量的要求，宝洁雇佣专门的运输商每天将同一区域的材料收集运送到宝洁。这不仅缩短了运输时间，而且降低了运输成本。        ——压缩内部供应链时

6、间。除了加强与供应商之间紧密合作和共享信息，宝洁还加强压缩企业内部供应链时间。主要包括推行产品标准化设计，减少包装车间转产次数；将每周制订下周的生产计划变为每日制订第二日的生产计划，加快产品对市场变化的反应；改进生产工艺，压缩生产时间；缩减不增值过程以缩短包装时间；优化仓储管理，缩减货物存取时间等。顾客导向的供应战略       几年前，宝洁公司出现了库存量居高不下和零售店中时常有产品脱销的现象。这一矛盾成为困扰宝洁高层的头等问题。       虽然公司制定过多种方案，但小修小补效果不尽人意。如何从根本上打破库存堆积如山，而顾客很难买到

7、宝洁产品的局面？       为此，宝洁的经理人频繁接触研究人员和咨询顾问，寻求供应链管理创新。咨询及软件开发公司BiosGroup的研发人员创建了一个理想的供应链模型，并引入真实世界中消费者行为、货架状态等不稳定因素，展示了当宝洁变动供应链的各部分，整个系统会如何表现。通过操纵这一虚拟世界，宝洁比以前更准确地测量到了各种需求变化和分销决策的影响。       在此基础上，宝洁开始建立顾客导向、按需生产的供应战略。主要表现在以下两个方面：       ——建立实时需求启动装置，从零售商的条码扫描器上直接获取销售点的信息。宝洁99%的美国

8、客户使用电子订货，这使宝洁能在销售发生后5到7天获得实际的销售数据。为寻求更快地得到这一关键数据的方法，宝洁成为了产品电子条码（EPC）的创始赞助人。基于无线射频识别技术（RFID）的EPC将出现在运货台、