基于平衡计分卡构建企企业培训事业融合单位绩效管理体系

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1、基于平衡计分卡构建企企业培训事业融合单位绩效管理体系　　重组融合单位文化和制度的构建已是企业管理界的难题，而企业和事业两种不同性质单位的融合更是增添了管理整合的难度。笔者从南京机电中心融合工作的实际出发，认识到统一的绩效管理体系构建是影响企事业融合单位发展的关键，并重点介绍了如何借助平衡计分卡构建绩效管理体系。　　问题的提出　　按照原中国航空工业第一集团公司（现和原中国航空工业第二集团公司重组为中国航空工业集团公司）优化重组的要求，中国航空附件研究所（以下简称原所）和金城集团航空事业部（以下简称原厂）

2、合并成立了南京机电液压工程研究中心（以下简称：中心）。中心原所和原厂遵循着国家对于事业、企业不同的管理要求。双方由于管理体制、运作机制、工作方式的不同，中心组建后各项管理工作面临严峻挑战。财务收支、人员调配、绩效管理、科研生产管理等很多方面仍按照企业、事业两条线分别管理。中心的科研生产效率并没有因为重组融合后实力的壮大、科研生产条件的改善而提高，反而，由于企事业的差异导致的收入分配公平感降低、绩效管理的有效性缺失而降低。　　因此，如何构建一个兼顾厂所差异又适合中心发展战略和运作需要的绩效管理体系，如何

3、保留和激励核心人才队伍，使他们平稳跨入中心，迅速投入工作，是当前中心人力资源管理中急需研究解决的问题。　　问题的普遍性意义　　近年来，随着国资委主导的中央企业的兼并重组愈演愈烈，尤其是科研生产一体化概念的广泛接受，这就避免不了以生产为主的企业和以研发为主的事业所造成的企事业融合问题。仅以笔者所在的中国航空工业集团公司为例，就面临的中国空空导弹研究院、中国雷达与电子设备研究院、中国航宇救生设备有限公司等数家单位的企事业融合问题。而企事业融合问题的核心就是绩效管理体系的融合。因此，中心的探索与尝试具有先导

4、性的示范性作用。　　解决的思路　　企事业融合单位，既有重组单位组织文化融合、管理制度重构所带来的阵痛，也有企业、事业政策差异所造成的管理困惑。具体分析如下：　　1.组织文化差异　　中心的企业部分，主要以生产制造为主，研发设计为辅，是一种典型的工厂文化，强调纪律和服从；而中心的事业部分，主要是以研发设计为主，兼有批生产和制造单元，是一种较为典型的研究所文化，强调创新和自主。“严”与“松”、“宽”与“紧”交织在

5、一起，融合过程中，曾一度造成了中心组织文化的迷失和混乱。　　2.管理制度差异　　所谓，制度上打着文化的烙印，不同的企业文化，必然产生不同的管理制度。从本质上看，中心企业部分的管理制度，偏“硬”，而中心事业部分的管理制度，偏“软”。同时，由于原厂和原所对科研和生产的关注度不同，导致厂所对于科研生产的组织形式和管理制度也有巨大的差异。　　3.国家对企业、事业不同的管理政策　　国家对企业和事业在科研经费的拨付、资产的管理方式、财务的管理办法和工资总额的调控方式

6、上均有着明显的差异。这种差异对于独立运作的企事业单位，并没有什么影响；但对于企事业融合单位，所带来的负面影响就十分巨大。　　4.企事业融合单位绩效体系构建的思考　　通过以上几点的比较分析可以看出，在此背景下进行绩效管理体系的构建，必须考虑有别于传统绩效考核的方法创新。　　众所周知，绩效驱动因素推动了绩效的产生。企事业单位合并前本身存在着一套绩效的驱动因素，它们或显性、或隐形的存在于单位的文化和规章制度中，但都有个基本的特征，缺乏清晰的、可量化的考核标准。在非融合单位，这种绩效的驱动会惯性的推动单位的发

7、展。然而，对于体制不同的融合单位，这种不明显绩效驱动因素将会导致一种价值衡量标准的混乱。由于失去的绩效驱动因素的聚焦，大家关注的重点自然就放在绩效本身，或者说是薪酬的比较。这也就造成了基层员工不关注过程，只关注结果；不关注贡献，只关注回报。同时，这也造成了管理层行为的偏移，从企业价值的创造，到企业对员工回报的绝对公平。这也就出现了融合单位的一系列困难。　　这个逻辑分析展开，大家自然就发现了问题的根本，就在于缺乏统一的绩效驱动因素，或者说缺乏统一的绩效考核机制。　　5.平衡计分卡方法的导入　　平衡计分卡

8、是基于四个角度关注企业绩效：财务纬度、客户纬度、内部运营纬度、学习与成长纬度。因此，平衡计分卡既是战略管理系统，又是绩效管理系统。世界500强中，已有90%成功导入平衡计分卡进行战略绩效管理。其重要意义和对企业绩效强大的推动作用，不言而喻。　　正是由于平衡计分卡在战略分析和文化整合方面的独特作用，所以它特别适用于重组整合单位。　　具体做法　　1.成立绩效管理委员会　　为了保证中心绩效管理体系的正常运作，中心专门成立了以一把手为核心的绩效管理委员会。绩效管