调查队绩效考核制度

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1、调查队绩效考核制度　　篇一：各类人员绩效量化考核方案　　各类人员绩效量化考核方案　　1．战略管理人员绩效量化考核方案　　2．策划人员绩效量化考核方案　　3．外贸部绩效量化考核方案　　篇二：绩效考核制度　　绩效考核制度　　一、总则　　为规范公司对员工的考察与评价，激励员工积极向上，确保公司战略目标的顺利实施，最终实现公司与员工的互利双赢，特制定本制度。　　二、考核目的1、在公司内部造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以考核为核心导向的人才管理机制。2、及时、公正地对员工过

2、去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。　　3、为公司内部中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。　　4、将人事考核转化为一种管理过程，形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。　　三、考核原则　　1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；　　2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理

3、念。　　四、适用对象　　本制度主要是为公司内部公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内：1、试用期内，尚未转正的员工　　2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上3、兼职、特约人员　　五、各类考核时间排定表　　注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间　　2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查

4、了解和仲裁　　3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。　　4、年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。　　六、考核体制　　考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是公司内部公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：　　2、分公司领导考核体制

5、　　3、总公司领导考核体制　　注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。　　七、考核标准　　人事考核不　　能用统一的标准　　来评价不同岗位　　的任职人，尤其是对公司内部这样的高科技企业。公司内部在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对公司内部高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计

6、考核标准与量表。　　公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：各类员工考核权重比例图：　　员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分　　八、考核表　　1、考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构

7、和要素赋分。　　2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。　　九、考核评价　　1、考核结果的等级评定：　　全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：　　2、考核等级比例控制：　　为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按以上比例申报：　　特优秀人数：不超过本部

8、门（分公司）员工总数5％　　优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15％中等人数：占本部门（分公司）员工总数65％　　有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10％急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5％　　注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据　　十、考核程序　　考核的一般操作程序：　　1、员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量