新产品开发的结构化流程管理

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1、新产品开发的结构化流程管理课程背景当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；2.如何建立一个真

2、正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学

3、的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。培训收益★.了解如何正确地制定新产品研发战略；★.学习选择正确的新产品项目的技术和方法；★.探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式；★.学习如何建立新产品研发项目管理体系；★.掌握建立和应用正确的新产品开发的流程；★.学习新产品研发的风险控制和管理的要旨；★.学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径；★.新产品研发的项目模板与工具介绍；★.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；★.掌握业界最佳的研发管理模式与实践，

4、并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系；★.掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素；★.掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法；★.分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训；★.分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定ActionPlan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。课程大纲一、研发管理业界最佳模式及案例分析1.“微笑曲线”的含义2.做正确的事情（市场管理体系）he"governingforthepeople","Nomattert

5、heinterestsofthemasses"conceptunderstandingisnotinplace.Thespecificworktreatswiththedeployment,afewleadingcadrescomplainthatworkistoocomplicated,toomuchresponsibility,thepressureistoolarge,toomuchemphasisonthedifficultyofthework.Forexample,noncoalmine3.正确地做事（开发流程与项目管理体系）4.找合适的人做合适的事（研发人力资源

6、管理体系）5.术语解释（平台－技术－产品、样品－商品、项目－产品、项目管理的领域、流程－项目管理）6.技术开发与产品开发相分离7.商业决策同技术评审相分离8.产品成功的标准是什么？9.新产品开发流程与研发项目管理的关系10.案例分析：《我的项目为什么会失败》二、产品开发的组织与团队1.产品开发组织存在的典型问题2.典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式3.成功的产品开发团队具备的典型特征4.跨部门的产品开发团队构成及角色定位a)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解b)核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解c)核心小组成员的角色和职责及实例讲

7、解d)扩展小组组员的角色和职责及实例讲解e)职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解5.矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）6.跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制7.实例讲解：某IT公司跨部门的产品开发团队的组织运作8.演练与问题讨论：贵公司的跨部门团队角色有哪些？三、产品开发的结构化流程1.产品开发流程优化的方法论（DesignFlow）2.开发流程需要结构化的征兆3.开发流程优化的“七步成诗”4.产品开发流程如