第十三章工程项目组织协调

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1、第十三章工程项目组织协调本章重点：项目经理与职能部门的沟通；项目经理部内部的沟通；项目管理者与承包商的沟通；项目经理与业主的沟通；项目沟通中的问题及原因；项目沟通方式；项目手册教学目的：掌握项目沟通方式和技巧；教学时数：2教学方法：利用多媒体，以讲授为主第一节概述一、协调协调是项目管理的一项重要工作，在项目实施过程中，项目经理是协调的中心和沟通的桥梁在整个项目的目标设计、项目定义、设计和计划、实施和控制中有着各种各样的协调工作。例如：n项目目标因素之间的协调；n项目各子系统内部、子系统之间、子系统与环境之间的协调；n各专业技术方面的协调；n

2、项目实施过程的协调；n各种管理方法、管理过程的协调；n各种管理职能如成本、合同、工期、质量等的协调；n项目参与者之间的组织协调二、沟通沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。通过沟通可以达到：1、是总目标明确，项目参加者对项目的总目标达成共识。2、使各种人、各方面互相理解、了解，建立和保持较好的团队精神，使人们积极地为项目工作。3、使人们行为一致，减少摩擦、对抗，化解矛盾，达到一个较高的组织效率。4、保持项目的目标、结构、计划、设计、实施状况的透明性。三、项目沟通的困难1、需要复杂的沟通网络。2、交流和沟通的难度增加。3、各参

3、与者的行为动机不一致。4、项目的一次性决定了组织的摩擦大。5、反对变革的态度。6、人们的社会心理、文化、习惯、专业、语言使沟通产生障碍。7、在项目实施过程中企业和项目的战略方针和政策的稳定性第二节项目中几种重要的沟通一、项目经理与业主的沟通业主代表项目的所有者，对项目具有特殊的权利，而项目经理为业主管理项目，最重要的职责是保证业主满意。要取得项目的成功，必须获得业主的支持。所以，作为项目经理，应该做到以下几点：1、项目经理首先要理解总目标、理解业主的意图、反复阅读合同或项目任务文件。2、让业主一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个结果。3、

4、业主在委托项目管理任务后，应将项目前期策划和决策过程向项目经理做全面的说明和解释，提供相信的资料。4、项目经理应该自己指导项目实施和指挥项目组织成员。二、项目管理者与承包商的沟通1、应让各承包商理解总目标、阶段目标以及各自的目标、项目的实施方案、各自的工作任务及职责等，应向他们解释清楚，做详细说明，增加项目的透明度。2、指导和培训各参加者和基层管理者适应项目工作，向他们解释项目管理程序、沟通渠道与方法，指导他们，并与他们一齐商量如何工作，如何把事情做得更好。经常解释目标、解释合同、解释计划，防止产生对抗。3、项目管理者在观念上应该认为自己是

5、提供服务，应经常强调自己是提供服务、帮助，强调各方面利益的一致性和项目的总目标，而不应该随便对承包商动用惩罚权。4、在招标、商签合同、工程施工中应让承包商掌握信息，了解情况，以做出正确的决策。5、项目管理者应及时寻找和发现对计划、控制有误解，或有对立情绪的承包商和可能的干扰。三、项目经理部内部的沟通项目经理所领导的项目经理部是项目组织的领导核心，在项目经理部内部的沟通中项目经理起着核心作用，如何协调各职能工作，激励项目经理部成员，是项目经理的重要课题。1、项目经理应注意与技术专家的沟通。2、建立完备的项目管理系统，明确划分各自的工作职责，设

6、计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中正式沟通的方式、渠道和时间，使大家按程序、按规则办事。但是也不能过于依赖程序。3、由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如：（1）采用民主的作风，不独断专行。（2）改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人。（3）公开、公平、公正地处理事务。（4）在向上级和职能部门提交报告中应包括对项目组成员好的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰，使他们有成就感。4、对以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项目管理队伍。5、职能人员的双重忠诚问题。6、建立公平

7、、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观地、慎重地对成员进行业绩考评，在其中剔除运气、不可控制、不可预期的因素。四、项目经理与职能部门的沟通1、项目经理和职能经理的协调是项目成功的关键2、项目经理必须与发展与职能经理的良好工作关系，这是他的工作顺利进行的保证。3、项目经理和职能经理之间有一个清楚的快捷的信息沟通渠道，不能发出相互矛盾的命令，两种经理必须每日互相交流。4、项目经理和职能经理5、项目组织给原组织带来变化，必然要干扰已建立的管理规则和组织机构，项目经理的设立对职能经理增加了一个压力来源。6、职能管理是企业管理机构的一部分，有强

8、大的高层支持。7、主要的信息沟通工具是项目计划，项目经理制订项目的总体计划后应取得职能部门资源支持的承诺。第三节项目沟通中的问题及原因一、常见的沟通问题（多起源于沟通障碍）1、项