酒类经销商内部管理提升实战模型

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1、【讲座】酒类经销商内部管理提升实战模型2013-09-13方刚中国酒业论坛一、经销商在考核及管理中遇到的难题1、业务员都是老员工，管理上都是人性化管理，没有制定太多的制度，有的员工处罚不好执行。2、旺季人员缺乏。3、没有过程指标考核、服务分销商人员业务功能欠缺（主要是送货）。直供网点太少，低于10%，提高直供率，培养员工素质。4、现在服务二批的这一组人没有进行考核，人员无市场开发能力，单纯的体力劳动，一直想把这批人考核起来，这批人员有抵触，无市场开发能力还嫌太累工资低，准备换人，提高员工能力素质。5、提成计算方法过于简单，对于某个单品的推进缺乏激励性

2、，主要是因为很长时间都没有上过新品。6、区域和网点存在不均衡，业务员收入有差距。业务员的罚款不容易执行，人员流动性较大。7、送货人员工龄在1-2年更换频发，由于累，而且脏，当地人不愿意干，今年旺季时员工集体辞职，要求加薪，后来也没有加薪，愿意干的又回来了，不愿意干的就都走了。HightideagainstCCPbloodyanTomb,CommunistPartymembersandpartoftheexposedTombareavacatedbyprogressiveyouth.IvisitedinBeijingin1985whenitwasold

3、undergroundcomrade,sisterofYaoZhiyingYaoMuzheng(thenDeputyDirectoroftheexternaltrademagazineforthepromotionofinternationaltrade,deshengmenWai,theReed8、无法指定具体的考核指标，奖励容易，处罚困难。自己品种单一，只有高档酒，无法深入村级终端。9、旺季员工请假，忙不过来。10、员工工龄1-3年，时间长了不好管理，员工业务水平低，纪律性差，经常请假，有全勤奖但是对员工没有吸引力。11、确定自己的想法可行性有没

4、有，销售额大，利润低，费用花费大，没有细分化费用投入及流向。12、白酒员工与啤酒员工工资收入相当，啤酒工作量大，离职率高，夏天愿意卖啤酒冬天卖白酒的目前公用一个团队。培养不出好的业务员。13、无法解决裁人的问题，工作效率低，服务差。14、三年前提出稳定员工的口号，但是稳定后老员工会出现很多问题：1.不拜访钉子户（对终端太了解）2.服务态度会下降（产品卖的好了）3.不适应基础建设（广宣品布置，理货等动作不做）15、工资问题，工作量问题。人员对应选择工作量低的工作。困惑：员工比较松散，制度不全。只从主观是了解员工是否工作努力。16、大锅饭工作管理已经运行

5、6年。人员更替导致送货管理出现困难。二、经销商业务员的八种问题1、干活捉迷藏。早上，业务员与司机装货后带车出门后，几个车聚到一块侃大山、打扑克，上午的活下午干，半天的活要全天干!2、跑大放小。大店要货量大，走量集中，业务员送货不是按照街道逐一扫街送货拜访，而是根据经验或者电话订单，出门后带车直奔目标店，对还需要攻克的潜在网点或突然断货的网点，视而不见绕着走。3、跑快不跑慢。流转快的网点，成交几率大，客情也稳固，业务人员最喜欢光顾;流转慢的网点，要货量少，成交几率小，送货频率低，业务人员碰壁次数多，客情不稳固，干脆睁眼闭眼地擦“店”而过。4、跳店漏店。

6、拜访中丢三落四是车销模式中的家常饭。业务员跟车送货，但方向盘在司机手里，司机车速一快，或者业务员一走神，目标网点就一闪而过，大车掉头太麻烦，为此错过了不少销售机会。5、效率低成本高。正在城东送货，城西的网点来电话要货，于是驱车几十里赶到，把货送下，再驱车回城西送货，来回几十公里，送货车成了观光旅游车。HightideagainstCCPbloodyanTomb,CommunistPartymembersandpartoftheexposedTombareavacatedbyprogressiveyouth.IvisitedinBeijingin198

7、5whenitwasoldundergroundcomrade,sisterofYaoZhiyingYaoMuzheng(thenDeputyDirectoroftheexternaltrademagazineforthepromotionofinternationaltrade,deshengmenWai,theReed6、广种薄收。新品铺货的时候，厂家支持加上业务人员提成激励，铺货成功几百家。两个月后，有效流转的网点仅剩余几十家。到店里看看，首次铺货的产品要么早已卖光，网点老板一肚子牢骚，要么就是产品在仓库中布满了灰尘。7、老品依赖症。经销商隆重

8、召开了新品铺货动员会，会上苦口婆心，会下信誓旦旦，可结果却多不理想。为什么?因为老品送货简单，回款容易，不费