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1、索尼SONY公司战略分析姓名：王子兴学号：1115010215专业班级：经济二班课程：企业战略管理2014年10月29日22目录22索尼公司介绍索尼公司是世界上民用/专业视听产品、游戏产品、通讯产品和信息技术等领域的先导之一。它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的个人宽带娱乐公司。公司在截止到2006年3月31日结束的2005财年中的合并销售额达639亿美元。在公司发展的60年时间里，作为一家具有高度责任感的全球化企业，索尼一直致力于为世界各地的人们带来优秀的产品和服务，以及全新的生活方式。公司最根本的经营理念是通过索尼的创新技术
2、和优秀产品帮助人们实现享受更高品质的娱乐生活的梦想。目前，索尼公司在全球120多个国家和地区建立了分子公司和工厂；集团70%的销售来自于日本以外的其他市场；全球超过70%的员工是非日本籍员工；数以亿计的索尼用户遍布世界各地。人们耳熟能详的SONY产品:平面特丽珑彩电,Bravia液晶彩电,Walkman随身听,Playstation系列游戏机,Sony-Ericsson(索爱)手机,VAIO笔记本电脑…索尼中国网址:http://www.sony.com.cn/关键战略要素22一.业务组合索尼集团将电子、游戏和娱乐定位为公司三大核心业务领域，进一步推进经营资源
3、的集中。在电子业务方面，索尼的目标是成为网络消费电子产品领域当之无愧的领导者，凭借创新技能，索尼孕育出一个又一个充满锐气和独特的创新产品，从口袋般大小的晶体收音机到Walkman、CD、特丽珑彩电……依靠独特理念，创建了一个又一个全新的市场，从日常电器市场，繁衍出小家电风光……向消费者提供在家庭和移动环境中都可以随心所欲地使用的充满魅力的电子硬件产品。在游戏业务方面，将进一步拓展“PlayStation”业务，超越以往人们所理解的游戏范畴，创造一个宽带网络时代的电子娱乐全新产业。在娱乐业务领域，除了好莱坞之外，索尼将致力于在全球各不同地区制作高水准的娱乐内容，
4、并在全球范围内发行。二.资源配置2005年6月，索尼高层进行调整，由霍华德.斯金格在美国指挥整个公司的经营，接手索尼新领导班子打算以公司的电子部门为主进行经营改革，尽快恢复公司业绩，提出的“重振电子业务”的策略，期望在残酷的竞争环境中索尼让梦想、创新和利润共存。斯金格计划到2007财年末削减2000亿日元的成本，并将通过削减一些业务和产品型号的数量、合理配置生产设施、建立更高效的管理结构，从而消除在组织和业务流程中的重复；同时明确提出索尼将对15项业务进行缩减、整合或退出；索尼将减少20%左右（与2005财年对比）的产品型号的数量；索尼将减少11家生产设施，并
5、从65家变为54家。同时，索尼还打算“清理”一部分不动产、股票和一些非核心资产，预计到2007财年末，这些资产的处理将为公司赢得1200亿日元的收入。三.竞争优势索尼公司一向以为客户提供高品质,高技术含量的电子产品为宗旨.并且其产品一向定位与较高价位.高技术含量无疑是区分索尼产品和其他品牌电子产品的重要标志.其雄厚的技术研发团队的背后支撑,使索尼的产品差异化的竞争优势得以实现.另外,年龄超过半个世纪的品牌,尤其是20世纪末期索尼几乎垄断的行业地位使之在人们把sony这个品牌认为是高质量,高享受的代名词.几代人建立起来的品牌效应无疑也是其重要的竞争优势之一.22
6、一.协同优势在不断强化各核心业务竞争力的基础上，索尼也在积极尝试建立各种宽带网络时代的全新商业模式。为了进一步加强电子、游戏和娱乐业务之间的联系，提高集团整体价值，2002年4月索尼正式成立了网络应用及内容服务部(NACS-NetworkApplications&ContentService)。NACS作为索尼的内容业务领域与以电子硬件为中心的技术领域的桥梁，将尝试在索尼自有的网络平台上开展服务。为了尽快让广大用户切身感受到激动人心并且开放性的宽带网络环境给人们生活带来的变化，索尼还将积极地与拥有共同发展理念的企业进行弹性联盟(战略性合作关系)。产业结构分析一
7、、现有企业间的竞争强度221.现有竞争企业的数量和力量对比索尼公司所处的家电类行业从世界范围来看竞争较为激烈,例如本土的松下,韩国的三星,LG等等,这些企业的业务范围和索尼一样都比较广,而且其产品的性能质量也具有很强的竞争力.基本上索尼的每个业务领域都会遇到强劲的对手.因此在其所在产业环境中,索尼可谓是棋逢对手,面临的挑战颇多.2.成本结构分析电子产品这类,应该说需要相当大的固定投资,固定成本比重较大,因此要求使企业将较多的固定成本分摊在尽可能多的产出量上,使企业能利用规模经济的效应..另一方面,对固定投资投资量要求较大的产品(资本密集性产品)购买周期一般较长
8、,每一购买周期内的购买量较少,由此家中
