管理学13、14、15

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1、韩冰整理QQ48957253第十三章组织设计（一）概述一、组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。1、管理中的组织职能就是在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理职能及其之间的关系。2、织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员的数量的增加而不断提高。二、管理幅度问题是如何提出的？如何确定有效的管理幅度和合理的管理层次？组织的最高主管因受到时间和精力的限制，需委托一定数量的人分担其管理工作。委托的结果是减少了他必须直接史的业务工作量，但与此同时，也增加了他协调受托人之间关的工作量。因此，任何

2、主营能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的。这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度。组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。管理劳动分工的必要性源于管理者有效管理幅度的有限性。管理幅度决定了组织中的管理层次，从而决定了组织结构的基本形态。设计合理的组织机构与结构，必须分析管理幅度的主要影响因素。管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织规模成正比：组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多；在组织规模已定的条件下它与管理幅度成反比：主管直接控制的下属越多，管理层次越少，相反，管理幅度减小，则管理层次增加

3、。管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态。有效的管理幅度受到诸多因素的影响，主要有：管理者与被管理者的工作内容、工作能力、工作环境与工作条件。三、组织的基本形态结构有那两种类型？这两种结构形态各有何特点？管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态。（1）扁平结构是指组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。这种形态的优点是：由于层次少，信息的传递速度快，从而可以使高层尽快地发现信息所反映的问题，并及时采取相应的纠偏措施；

4、同时，由于信息传递经过的层次少传递过程中失真的可能性也较小；此外，较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制的过多过死，从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。但由于过大的管理幅度也会带来一些局限性比如主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；每个主管从较多的干属那儿取得信息，众多的信息量可能淹没了其中最重要、最有价值者，从而可能影响信息的及时利用等等。13（2）锥形结构是管理幅度较小、从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。其优点与局限性正好与扁平结构相反：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有限信息并对

5、每个下属进行详尽的指导。但过多的管理层次不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，每次传递都被各层主管加进了许多自己的理解和认识，从而可能使信息在传递过程中失真；可能使各层主管感到自己在组织中的这位相对渺小而影响积极性的发挥。往往容易使计划的控制工作复杂化。组织设计要尽可能地综合两种基本组织结构形态的优势，克服它们的局限性。一、管理者和被管理者的工作能力如何影响管理幅度？主管的综合能力、理解能力、表达能力强则可以迅速地把握问题的关键，就下属的请示提出恰当的指导建议，并使下属明确地理解，从而可以缩短与每一位下属在接

6、触中占用的时间。同样，如果下属具备符合要求的能力受过良好的系统培训，则可以在很多问题上根据自己的符合组织要求的主见去解决，从而可以减少向上司请示、占用上司时间的频率。这样，管理的幅度便可适当宽些。二、管理者和被管理者的工作内容和性质如何影响管理幅度？（1）主管所处的管理层次。主管的工作在于决策和用人。处在管理系统中的不同层次，决策与用人的比重各不相同。决策的工作量越大，主管用于指导、协调下属的时间就越少，而越接近组织的高层主管人员的决策职能越重要，所以其管理幅度要较中层和基层管理人员小。（2）下属工作的相似性。下属从事的工作内容和性

7、质相近，则对每人工作的指导和建议也大体相同。这种情况下，同一主管对较多下属的指挥和监督是不会有什么困难的。（3）计划的完善程度。下属如果单纯地执行计划且计划本身制定得详尽周到，下属对计划的目的和要求阴确，那么，主管对下属指导所需的时间就不多；相反，如果下属不仅要执行：计划，而且要将计划进一步分解，或计划本身不完善，那么，对下属指导、解释的工作量就会相应增加，从而减小有效管理幅度。（4）非管理事务的多少。主管作为组织不同层次的代表往往必须占用相当时间去进行一些非管理性事务。这种现象对管理幅度也会产生消极的影响。三、管理者和被管理者的工

8、作条件如何影响管理幅度？（1）助手的配备情况。如果有关下属的所有问题不分轻重缓急，都要主管主亲自处理，那么，必然要花费他大量的时间，他能直接领导的下属数的也会受到进一步的限制。（2）信息手段的配备情况。利用先进的技术去收集、处理、传输