04战略扩张与发展

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1、公司战略与风险管理黄霖经济与管理学院课程结构与内容：课程内容第一章  战略管理概论第二章   环境分析第三章   战略类型与基本战略第四章   战略扩张与发展第五章   战略分析与选择第八章  风险与风险管理第六章   战略实施第七章   战略评价与控制第四章战略扩张与发展第一节扩张战略（重点）第二节发展战略本章结构框架：第一节扩张战略（重点）一、并购战略二、一体化战略（重点）三、多元化战略（重点）四、国际化战略（重点）第二节发展战略一、电子商务战略二、虚拟经营战略三、博弈合作战略四、战略联盟（重点）导言：扩张战略

2、与发展战略扩张战略：并购战略、一体化战略、多元化战略、全球化战略（或国际化战略）；发展战略：电子商务战略、虚拟公司、战略联盟、博弈合作战略、产业集群、创新战略等。1.并购战略。通过取得外部经营资源谋求发展的战略。2.一体化战略。一体化战略就是将独立的若干部分加在一起或者结合在一起成为一个整体的战略。3.多元化战略。又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。4.全球化战略。从全球范围内考虑市场与资源分布。一、并购战略（一）并购的动因综合国内外学者的研究成果，可将企业并购动因归为

3、：实现管理协同、追求市场控制能力、追求规模经济、降低成本、分散风险、应对市场失效、增加管理特权等，包括以下：（1）避开进入壁垒，规避各种风险。（2）获得协同效应。包括经营协同、生产协同、管理协同、财务协同、风险协同等方面。（3）促进跨国发展，快速扩张，增强市场控制力。（4）获取战略资源，降低交易成本。第一节扩张战略（重点）（二）并购的类型1.从购并双方所处的行业状况划分：1）横向购并。横向购并是指处于同行业。生产同类产品或生产工艺相似的企业间的购并，迅速扩大生产规模。2）纵向购并。试制生产和经营过程相互衔接、紧密联系

4、间的企业之间的购并。其实质是通过处于生产同一产品的不同阶段的企业之间的购并，从而实现纵向一体化。3）混合购并。是指处于不同产业部门，不同市场，且这些产业部门之间没有特别的技术联系的企业之间的购并。（1）产品扩张性购并：即生产相关产品的企业间的购并；（2）市场扩张性购并：即为了扩大竞争地盘的购并；（3）纯粹的购并：即生产经营毫无关系的的购并。2.从是否通过中介机构划分：1）直接收购。是指收购公司直接向目标公司提出购并要求，双方经过磋商，达成协议，从而完成收购活动。2）间接收购。指收购公司直接在证券市场上收购目标公司的股

5、票，从而控制目标公司。由于间接收购方式很容易引起股价的剧烈上涨，也可能会引起目标公司的激烈反应。3.从购并的动机划分：1）善意购并。收购公司提出收购条件以后，如果目标公司接受收购条件，这种购并称为善意购并。2）恶意购并。提出收购后，目标公司却不同意，收购公司只有在证券市场强行收购，即恶意收购。被收购公司通常会采取措施进行抵制，证券市场会迅速做出反应。4.按支付方式划分：1）现金收购。是收购公司向目标公司的股东支付一定数量的现金而获得目标公司的所有权。现金收购存在资本所得税的问题，这可能会增加是收购公司的成本。2）股票

6、收购。并购公司通过增发股票的方式拥有目标公司的所有权。这种方式不需要对外付现金，不至于对公司财务状况发生影响，但会影响股权结构与原有股东的控制权。3）综合证券收购。指在收购过程中，收购公司支付的不仅仅有现金、股票、而且还有认股权证、可转换债券等多方式的混合。这种兼并方式有现金收购和股票收购的特点。5.从双方并购后的法律地位划分：1）吸收型并购。A+B=A，即：兼并。2）新设型并购。A+B=C，即：创设合并。3）控股型并购。A+B=A（B）。6.从是否利用目标公司的资产支付划分：1）杠杆购并。利用目标公司资产支付并购费

7、用。2）非杠杆购并。不利用目标公司资产支付并购费用。7.从并购的出资方式划分：1）出资购买资产式购并。2）出资购买股权式购并。3）股票置换资产式购并。4）股票置换股票式购并。并购成败调查麦肯锡公司2003年调查发现：并购成功比例为23%并购失败比例为61%（三）并购失败的原因1、决策不当的并购波特提出：理想的收购应该发生在一个不太具有吸引力，但能够变得更具吸引力的行业中。2、并购后不能整合企业文化的整合是最基本、最核心，也是最困难的工作。3、支付过高的并购费用市盈率法；目标企业的股价；净资产价值；现金流折现法。4、跨

8、国并购面临政治风险对跨国并购而言，政治风险日益成为首要问題。案例分析：TCL并构法国Thomson（四）并购后的整合1）战略整合。对企业的战略进行调整，形成战略体系。2）业务整合。重新设置其经营业务剥离或者合并。3）制度整合。重视对目标公司的制度进行整合。4）组织人事整合。根据购并后目标企业职能的要求，设置相应的部门，安排适当的人员，提高企业的