从绩效管理走向效能管理

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1、从绩效管理走向效能管理中国企业的管理模式应该从“以业绩为导向”的绩效管理（PM，PerformanceManagement）走向“产出与产能并重”的效能管理（MBE，ManagementByEffectiveness），以打造高效能组织（HighlyEffectiveOrganization）为目标。只有完成这样的管理转型，中国企业才有可能真正走向“财务业绩稳健提升，组织能力持续成长，组织关系逐步和谐，组织呈现勃勃生机，制造与创造并举，长期与短期兼顾”的良性发展道路。同时，MBE效能管理更是中国企业实现升级转型的管理保证。  斯蒂芬·柯维博士在他的名著《高效能人士的七个习惯》中用“会下金蛋

2、的鹅”的故事，给我们形象地说明了高效能的真正含义就是追求产出P（业绩）和产能PC的平衡发展，不应该片面追求短期的高产出（财务业绩），不顾产能的现实条件和长远发展，最后，造成像那个贪婪的农夫一样的恶果——“杀鹅取蛋”。（备注：这则故事是说，一个农夫无意间发现了一只会下金蛋的鹅，不久便成了富翁。可是财富却使他变得更贪婪、更急躁，每天下一个金蛋已经无法满足他的需求，于是农夫异想天开地把鹅宰杀，企图将鹅肚子里的金蛋全部取出来。谁知打开一看，鹅肚子里并没有金蛋，鹅却死了，再也生不出金蛋。） 之所以会发生这样的恶果，一个很重要的原因就是，人们往往混淆业绩和效能两个概念，他们经常从金蛋的多少（业绩）的角

3、度来衡量效能，也就是下的金蛋（业绩）越多，效能就越高。可是，“会下金蛋的鹅”的故事却告诉我们，效能应该包括两大核心因素：其一是产出（Production），即金蛋，也就是你希望获得的结果；其二是产能（ProductionCapability），即鹅，也就是你借以达到目标的资源和/或能力。产出和产能必须平衡才能达到真正的高效能。 绩效管理（PerformanceManagement）被引进中国，并被大多数企业，甚至政府部门广泛采用至今，虽然，该管理模式在中国企业的高速发展中发挥了至关重要的作用，但是，在大多数企业中，绩效管理往往会演变成以下三种管理现实：其一，中高层管理者以结果为导向，只重视

4、短期业绩的提升，忘记了提升产能是和提升业绩同样重要，甚至是更重要的事情；其二，基层主管和员工以考核指标为导向，公司考核什么就做什么，许多对于客户更重要、对于企业生存和发展更重要，但又没有考核或很难考核的工作就少做或者不做；其三，业绩考核几乎变成了绩效管理的全部，目标共识、绩效沟通、绩效辅导、过程管控等环节基本缺失，绩效管理的结果不是提升了大家工作的动力和能力，而是经常损伤员工的积极性和创造力。一句话，绩效管理已经或正在把很多管理者变成了那位“杀鹅取蛋”的农夫，他们往往会牺牲客户的利益，不顾员工的感知，忘记企业的根本利益，违反组织管理的基本原则，片面追求短期的产量和利润。 近两年，我带领项目

5、团队帮助中国电信东莞分公司策划和实施了两个营销团队效能提升项目（《公众客户经理团队社区现场营销效能提升》和《政企客户经理团队厂区现场营销效能提升》），并且获得了空前的成功！——不但使营销团队的销售业绩取得了5-10倍的增长，而且营销团队的营销动力、营销能力和项目管理水平也得到了显著的提升！这一可喜成就的取得更加坚定了我探索MBE效能管理的决心和信心。 我认为，在企业实施MBE效能管理，应该包含三个层次：分别是组织效能管理、团队效能管理和个人效能管理。 企业效能管理的三层次模型      企业效能管理的四因素模型 组织效能管理追求的是企业的产出和产能的均衡发展。衡量组织效能应该有三个指标：组

6、织业绩，组织产能，以及产出和产能的动态均衡度。根据近两年的实践和研究，我初步认为应该有三个核心要素决定组织产能的大小：组织动力、组织能力和外部环境。（近两年，我主要研究和实践的是基层团队的效能管理和基层员工的个人效能管理，对于企业中高层团队的效能管理和企业组织效能管理的研究还只是皮毛。） 团队效能管理是指在符合组织效能整体要求的前提下追求团队业绩和团队产能的均衡提升。衡量团队效能应该也有三个指标：团队业绩、团队产能，以及业绩和产能的动态均衡度。根据近两年的实践和研究，我认为有三大因素决定团队产能的大小：团队动力、团队能力和组织环境。影响团队动力的主要因素有三个：个人动力、团队凝聚力和团队激

7、励；影响团队能力的主要因素有三个：个人能力、团队合作和组织支撑；组织环境有三个评价指标：业务流程、员工治理和组织文化。 个人效能管理是指在符合团队效能提升的前提下追求个人绩效和个人产能的均衡提升。衡量个人效能应该也有三个指标：个人业绩、个人产能，业绩和产能的动态均衡度。同样，有三大因素决定个人产能的大小：工作动力、工作能力和团队环境。影响个人工作动力的主要因素也有三个：动机、信心和承诺；影响个人工作能力的主要因素也有三个