表扬员工的“九制秘方”

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1、表扬员工的“九制秘方”2008年06月01日00:06　文/屠荣生  培训杂志　　■主讲 /屠荣生  华东师大心理学系应用心理学副教授屠荣生  华东师范大学心理学系应用心理学副教授，主攻企业心理学。主讲《管理心理学》、《人际沟通心理学》等课程。   表扬用行为主义心理学的术语来说属于“正强化”。过去所有的管理心理学著作都认为“正强化”能鼓励员工加强他们的良好行为，并认为这是对员工的最佳精神激励手段。   在有关表扬的心理学研究中，以经典的“赫洛克实验”最为著名。赫洛克(Hurlock．E．B)曾经以100多名学生为被试对象，让他们练习难度相等的加

2、法5天，每天15分钟。他把被试对象分为受表扬、受忽视、受训练和实验4个组，每天做完加法作业后分别施以表扬、斥责、忽视等不同的刺激，结果发现受表扬组的成绩提高最为明显。   多少年来，绝大部分管理者认为：表扬是管理沟通几乎战无不胜的“法宝”。只要表扬员工，效果总会不错。很少有人想到这种“正强化”手段还会有什么副作用。但是，最近的一些心理学研究发现，虽然表扬总体上能够激励员工，但做法上却大有文章。如果不讲究原则和策略，不但效果不好，还可能对员工造成心理伤害。   这里，笔者把有关管理者表扬员工时所需注意的心理学原则和策略总结出九条，称为表扬员工的“九

3、制秘方”。   表扬内部动机为主   此原则来源于心理学中著名的“德西效应”。心理学家德西在实验中发现：在某些情况下，人们在外在报酬和内在报酬兼得的时候，不但不会增强工作动机，反而会减低工作动机。此时，动机强度会变成两者之差。   根据德西效应，管理者在奖励和表扬员工时，要运用“奖励内部动机为主”原理，使员工更关注自己的成长。平时，管理者要仔细观察员工的个性和特长，一旦发现员工的良好行为并给予褒奖时，要注意引导他朝自我成长的方向发展，而不要引导他们仅仅去谋取一些“蝇头小利”。   例如，对表现好的员工，可以用参加培训、列入后备干部计划名单等方法来

4、激励他们；如果是在发明创造等方面有成果，可以为他们举办公开展示等。   延后褒奖原则   西方人称此原则为“老祖母的原则”。意为：先好好吃完晚餐，然后才可以享用甜点。   心理学告诉我们，一旦驱使你去做某件事的诱因消失之后，即使有再好的意向也难以实现。因此，管理者要设计好让员工表现出良好行为的诱因和方法，使员工先全力以赴地做好一些他们该做的，然而又有一定难度的事情，最后才能得到表扬或奖励。   4把对员工有吸引力的目标分解为近期、中期和远期，让他们明确地朝着这些目标去努力，是激励员工行之有效的方法。要让员工记住，天下没有白吃的午餐。或者，太早收获

5、的葡萄一定不够甜。   表扬重点是行为而不是人格   心理学家认为，培养员工独立自主的人格是非常重要的。如果管理者和员工交往时经常就一些小事任意涉及他们的人格，就会使员工认为自身的价值必须依附在他人给予的赞同、不满等评价上，影响他们整个身心的发展。其实，这是心理学中归因理论在管理沟通中的应用。不同的归因倾向对人的心理发展起着重要的导向作用。请比较下面的实例：   正例；   领导：这篇总结写得很好，对我们公司一年来的成绩和不足分析得很透彻！   员工知道了自己到底“好在哪里”。   反例：   领导：觉得你很了不起，这篇总结写得简直是博士的水平！

6、   员工得意忘形，心里想着能否加薪。   同样，一位领导开会时面对着全体员工，不应该对一些能正确回答问题的员工随便说“很棒、很聪明”，因为其他未能回答出问题的员工一听后很可能会感到自己“很差、很笨”。这时一般的口语策略通常是“不错、正确、答对了”等中性反应，这些反应没有附带对员工人格的评价，管理者可以放心使用。    不能太廉价或过度   管理者太廉价或过度的奖励和表扬经常会起反作用，这是因为：   一、会使员工觉得管理者不是真心的，而只是一种惯用的手段。心理学告诉我们，如果一种刺激持续时间太长，人们就会因为“适应”的缘故而变得不再敏感。因此，

7、管理者虽然说不上必须“惜褒如金”，但也应该适当注意奖励和表扬的“发行量”，从而保证你说话的“含金量”。   二、如果管理者对员工的一些好行为感到太惊讶，员工会理解为反面的不良行为也不会很严重，而且这类行为很快就会发生。   三、心理学认为，管理者过多地赞美他所期望的行为，则有可能导致相反的结果。特别是一些正处于逆反心理状态较严重的年龄阶段的员工，经常会想找个借口与管理者“对着干”。   不随便比较员工   管理者要发现每个员工的独特之处，让他们根据自己的个性和特长健康发展。并且要让员工明白，每个人都有自己独一无二的优点。而不能动辄就把员工进行互相

8、比较。“人比人，比死人”，什么事都让员工互相比较，是很一种拙劣的手段。在表扬员工时也同样必须遵循这个原则。   遗憾的是，我们经常看到的