戴尔模式依然有效

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1、戴尔模式依然有效想象一下，如果没有戴尔，PC行业的商业模式会变成怎样？在过去20年间，迈克尔8226;罗林斯（KevinRollins）这一搭档，创造了一个年销售收入559亿美元的PC公司。他们依靠朴素的商业理念和强大的执行力重塑了20世纪的PC产业。戴尔专注于直接模式，以超过行业平均水平的高毛利润率将对手远远抛在身后。在PC利润萎缩时，戴尔气势逼人地参与了多个领域的竞争，包括营业收入达430亿美元的全球打印机业务和140亿美元的存储业务，向惠普发起了挑战。在PC公司的全球化浪潮中，戴尔在新兴市场斩获颇丰，在亚太市场实现赢利。戴尔和罗林斯可以为自己的作品──戴尔公司而骄傲，但残酷的竞

2、争并没有给戴尔留下放松的机会。戴尔在过去五个季度中有四个季度未能实现主要财务指标。分析师甚至已经将矛头直指凯文罗林斯。他们认为，从领导人、业务流程、供应链、行业变革和客户价值，甚至技术产品的生命周期，戴尔都应该做出调整了。戴尔和罗林斯显然意识到这一切。从2005年中开始，戴尔内部启动了2.0战略，目标是使戴尔再次成为PC工业的绝对领导者。2006年11月中旬，凯文8226;罗斯林在上海接受了本刊编辑王亦丁的专访。他首度畅谈了在2.0战略下戴尔的直接模式、服务及新业务的走向。在1.0时代，这位CEO创造了戴尔的商业传奇，但是，他必须在2.0时代赢得信任。他说，“我希望每一个员工都跟我一

3、样肩负责任，推动并见证戴尔2.0的历史。”《财富》（中文版）问:虽然亚太区仍然有不错的表现，但外界似乎认为戴尔的增长较过去放缓了，22岁的戴尔公司是否遇到了成长的天花板？罗林斯答:实际上，戴尔公司仍然处在增长阶段中。我们的直接模式在中国、印度赢得认同。IDC最新的报告显示，我们在中国的增长提高了1.2%，在印度增长了3%，在日本提高了2%，它可能是我们在全球增长最快的市场。在中国，我们的业务同样处在增长期。我们的业务规模将不断扩大。目前，戴尔在中国有超过6,000名员工。同时，我们在印度以及亚洲其他国家正被越来越多的人所接受。问:你对联想有多少了解?答:联想公司是中国实力非常强的PC

4、制造商，并且在中国的业务增长非常好。但我们跟联想业务重点不一样。我们的重点在企业，我们向企业用户提供它们所需要的产品和技术，帮助它们发展。问:直接模式是戴尔制胜的关键，你认为它的下一步走向是什么?答:直接模式会继续发展。我们在美国刚推出直接模式的时候，很多人都认为行不通，但事实证明很成功。我们现在在美国位居第一，比位居第二和第三的公司加起来的市场份额还要大。后来，我们进入欧洲和亚洲市场，也经历了从不被看好到成功的过程。我们在日本市场居第一位，在亚洲市场居第二位。我们认为，我们的直接模式能够很好地满足客户的需求，因为我们与客户之间没有中间人，可以进行很好的交流，能够更好地收集客户的反馈

5、。问:在直接模式下，戴尔的市场份额会做到多大？答:美国市场是最大的市场，中国市场排第二位。我和迈克尔戴尔经常来中国，在中国花了很多时间，因为我们认为中国市场在不断增长，有可能成为世界第一大市场。我们认为，戴尔必须进入这个市场，成为满足这个市场的全球性公司，满足不断成长的中国公司的需求。问:2006年戴尔有很多变化，比如采用AMD芯片、外包服务等，这是不是意味著戴尔的战略有所调整？答:目前，戴尔公司内部正在进行名为“戴尔2.0”的战略调整，重新打造公司的战略。戴尔必须根据市场的变化做出战略调整。当然，我们的直接模式的一些基本原理不会改变。比如，我们同客户之间深入的联系是不会变的，我们高

6、质量的产品是不会变的，我们对供应链和客户关系的管理是不会变的。此外，我们积极的供应链策略和成本控制方式也不会变，但其他方面都会随市场的变化而变化。一些具体的策略，比如采用AMD芯片，体现出戴尔对最先进技术的关注。我们希望出现更多新技术，这样可以向用户提供更多的选择。互联网的复兴能够使我们的客户通过dell.com来购买和使用戴尔的产品。我们对于客户的服务和支持有坚定的承诺，每年投资1.5亿美元用于改善客户服务。另外，我们希望能够在距离客户最近的地方、在新兴市场和客户需要的地方建立工厂。比如，我们刚刚宣布在巴西和印度的班加罗尔建立新的工厂，同时还准备在波兰建一个工厂，在中国建第二家工厂

7、。这些新的工厂将满足未来客户的需求。问:供应商会从戴尔2.0中得到哪些好处?答:在戴尔2.0中，供应商的业务规模会不断扩大，同时它们也可能进入新兴市场（比如印度和巴西市场）的业务。戴尔公司大部分的零部件采购都是在亚洲实现的，戴尔是中国最大的电子零部件采购商之一，我们的采购量会进一步增加。戴尔2.0意味著我们会不断创造新的市场机会，提供更多的就业机会。问:虚拟整合是戴尔1.0的价值所在。在2.0中，虚拟整合会向什么方向发展?答:我们讲的虚拟整合，是指我们的关