项目风险管理好坏，攸关项目成败

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1、项目风险管理好坏，攸关项目成败　　前言：　　工程建设项目一般投资大、建设周期长、受外界干扰因素多、施工内容复杂多变，项目干系人也涉及广泛，使得项目风险无处不在，并且，风险一旦发生，对整个工程项目的影响和后果是巨大的，甚至会导致项目失败。因此，有效进行项目风险的防范和控制，对确保工程项目的成功，显得至关重要。　　　　早在两千多年前，孟子就曾说过：生于忧患，死于安乐。揭示的正是保持风险意识并应对风险的道理。传统建筑行业对于项目管理更多的是强调“三控两管”，后来又衍生为“四控三管”，增加了变更控制和安全管理，但对于潜藏于工程项目各环节的风险

2、，仍然存在重视程度不够、意识不强、风险应对措施不足的情况。　　　　美国项目管理协会在“PMBOK项目管理知识体系”中就把风险管理作为项目管理九大领域之一，已得到世界普遍认可。可喜的是，XX年建设部也在“施工总承包企业特级资质标准信息化考评”中，明确提出了风险管理的要求，这说明我国正在政策上引导建筑施工企业增强风险意识，加强风险管控举措。　　　　对于工程建设项目，风险贯穿于项目全生命周期，一般包括以下种类：项目投资风险，方案可行性风险，设计方案风险、采购招标风险，以及施工阶段的合同履约、变更、进度、质量、成本控制、物资、设备管理以及安全

3、管理风险等等。项目的风险与不确定性在项目启动时最大，并在项目生命周期中随着时间的推移而逐渐递减，其趋势如下图所示：　　　　项目风险源于任何项目都存在的不确定性，从识别与否划分可以分为已知风险和未知风险。已知风险是已经识别并分析过的风险，从而可以对这些风险采取应对措施。未知风险则无法主动管理，项目团队应该为未知风险创建应急计划。从影响程度组织对风险也可有不同的风险承受力。如果组织和项目干系人认为风险对项目造成的威胁在可承受的范围之内，并且与冒此风险所带来的收益相平衡时，则该风险就是可以承受的。项目风险管理过程可以包括规划风险管理、风险识

4、别、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对措施以及监控风险六个过程。　　一、规划风险管理　　规划风险管理，是定义如何实施风险管理活动的过程。这是风险管理重要的基础，它明确了根据项目对组织的重要性而规划的风险管理的程度、类型和预计投入资源等内容。根据项目范围、进度、成本计划等输入条件，由项目经理召开风险规划会议，项目团队及相关干系人参加，确定风险管理活动的总体计划，包括风险管理费用预算、进度安排、分配风险管理职责等。此过程的输出为风险管理计划，包括风险管理将使用的方法、工具；明确风险类别、活动预算、时间安排、角色与职责，以及定

5、义风险发生的概率及影响程度等。　　二、识别风险　　识别风险是判断哪些风险会影响项目并记录其特征的过程。通过对项目各种文档进行审查，头脑风暴、访谈等信息收集技术，历史项目经验分析，SWOT分析，专家判断等工具来综合识别风险。需要说明的是，识别风险是反复进行的过程，因为随着项目的进展，新的风险可能产生或为人所知。识别风险的输出是风险登记册。登记册的主要内容是已识别的风险清单，如某事可能发生，将会造成什么影响，以及风险发生的原因。　　三、实施定性风险分析　　实施定性风险分析是评估并综合分析风险发生的概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续

6、分析或行动提供基础的过程。实施定性风险分析根据风险发生的概率、风险发生后对项目目标的影响以及其他因素，来评估已识别风险的优先级。组织可以通过关注高优先级的风险来关注项目绩效。实施定性风险分析通常可以快速有效的为规划风险应对建立优先级、为能够进一步的定量分析奠定基础。　　实施定性风险分析的工具与技术一般有：风险概率和影响评估、概率影响矩阵、风险分类、风险紧迫性评估以及专家判断等。风险概率和影响评估就是选择熟悉该风险类别的项目人员，对他们进行访谈或者召开会议，来进行风险评估，评估每个风险的级别以及对具体项目目标的影响。对于低等级概率及影响

7、的风险，将被列入观察清单中，供将来进一步观测。概率影响矩阵就是依据风险评级结果，对风险进行优先级排序，以便进一步进行定量分析和风险应对。根据概率和影响的各种组合，该矩阵把风险划分为低、中、高风险。对于处于矩阵中高风险区域的风险，需要采取优先措施和积极的应对策略。而对于处于低风险区域的，则只需要将其列入观察清单。　　实施定性风险分析的输出对风险登记册进行更新，包括更新项目风险的相对排序或优先级清单、按类别分类的风险、风险成因或需特别关注的项目领域、近期就需应对的风险清单、需进一步分析与应对的风险清单、低优先级风险观察清单、定性风险分析结

8、果的发展趋势等内容。　　四、实施定量风险分析　　实施定量风险分析，是就已识别风险对项目整体目标的影响而定量分析的过程，通常在实施定性风险分析之后进行。实施定量风险分析的对象是在定性风险分析过程中对项目的竞争性需求存在潜在