初为项目经理，你该怎么做？

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1、初为项目经理，你该怎么做？　　这一天终于来到了：你从一个一线技术人员被提拔为项目经理。也许你一直在期盼，也许你心里还忐忑不安，也许这是你的职业发展选择，也许你只是不情愿地答应老板“试一下”。不管哪种情况，可能你并没有项目和人员管理及领导的教育背景或者培训经历。　　领导和管理，这两者是不同的。当你计划如何做好项目管理时，考虑采取以下列出的行动;也许你想做的事情很多，但下面的这些建议会帮助你集中到那些能提高效率(你自己的效率和团队的效率)的事情上。　　　　设立优先级　　这是你要着手的第一件大事。尽管你可能因为各种原因需要很大程度上参与软件的开发，但除此之外，你还有一些新的职责。很多新任的项目经理

2、都摆脱不了技术的诱惑，以致忽略了项目成员向自己寻求的帮助。　　富有效率的项目经理知道，他们最高优先的就是为项目成员提供服务。这些服务包括：指导和教育，处理冲突，提供资源，设立项目目标和优先级等等，适当时也要提供技术指导。不管你正在做或者将要做多重要的事，来你这儿寻求帮助的项目成员应该有“非屏蔽中断”(注：非屏蔽中断是一个硬件术语，此处意即最优先的)优先级。　　你第二优先的是让你所在组织的客户满意。作为一个项目经理，如果你不再涉足产品的一线开发，也许你很少有直接的机会可以让客户满意。但你必须为你的项目成员创造一个环境，使得他们在这个环境下工作，可以最有效地满足客户的需求。这是项目经理的一个重要

3、职能。　　你第三优先的是你自己的事情。可能是一个与项目有关的技术问题，也可能是你的老板要你做的某件事。但当这些事与上面两个较高优先级冲突时，你要做好延后处理的准备。　　你最低优先的是那些纯粹取悦你的老板的事情。在一个正常的组织中，如果你做好了前面所说的更重要的三件事情，你的老板已经是非常惊喜了。　　　　分析你的技能差距　　初为项目经理，通常你会意识到你在领导和管理技能方面的差距，除非你已经为这个新职位做了充分准备。你有很强的技术背景，可能这也是提拔你领导技术团队的一个原因，但你还需要一些其他的技能。你需要客观的评价自己的长处和短处，并且着手缩小自己的差距。　　做软件的人常常被认为缺乏出色的交

4、际能力。你需要加强你的人际处理能力，诸如调解矛盾，说服他人，“推销”自己。你需要应付一些不想应付的场面，比如批评你的下属、为争取下属的绩效“吵架”。　　伴我开始经理职业生涯的是倾听(Listening)技能的课程，我觉得很有价值。在一线开发时，往往我们都有过人的精力来表达自己的技术观点。但作为管理人员，更需要一种包容和聆听的工作风格和交流方式。然后，从“听”的位置走到“说”的位置，你需要提高你的演讲(Presentation)技能。如果你对在公众场合演讲感到不适，你需要接受一些专门的演讲培训。　　作为一个项目经理，协调他人的工作，计划和跟踪项目，必要时进行项目回溯并采取纠正措施等等都是你的职

5、责。可能的话，接受有关项目管理的培训，学习如何设立优先级，如何主持高效的会议，如何明白无误地沟通等等技能;多看一些项目管理和风险管理的书籍和杂志。　　　　定义“质量”　　尽管绝大多数人都认真对待质量，也想生产出优质的产品;但是，有关软件质量的定义仍存在很大争议，比如高质量是“足够好”，还是更为经典的质量观点——“无缺陷”。为了领导你的团队走向成功，你需要花些时间和你的下属以及客户一起来明确：对于他们，质量意味着什么。　　你的下属和客户是不同的两帮人，他们很可能对质量没有一致的看法，也容易抱有不同的目的。　　在我曾经负责的一个项目中，为了更好地了解客户的质量要求，我举办了一次开放式讨论会(Op

6、enForum)，除了项目成员和客户参加外，我还请客户的上司们一起来参加讨论。这次讨论很有价值，因为我们发现很多原有的想法是和客户真正的质量需求背道而驰的。了解这些想法的差异，使得我们可以把力量集中在让客户满意的事情上，而不是放在让“开发满意”的事情上。　　我们在需求阶段就考虑，对于客户哪些质量特性是重要的，并把它们列举出来(比如交互性、正确性、易学性等)。然后，我们找来一些关键的客户代表，请他们对这些质量特性打分。这样，我们就可以掌握哪些质量特性是最主要的，哪些是次要的，从而就可以有的放矢，为这些质量特性而优化设计。　　表彰进步　　表扬和奖励项目成员的成绩是很重要的激励方式。你要把建立奖励

7、机制(RecognitionProgram)视为头等大事，除非你已经有了适当的奖励机制。奖励既可以是象征性的奖状、证书，也可以是实实在在的奖品和现金。发奖时记得说，“感谢您的帮助”，或者“祝贺您完成了……”。还要记得奖励的范围不要局限在你的项目组内部，客户代表和一些向你提供特别帮助的项目组外部人员也是要考虑的。　　奖励机制不仅需要你投入一小笔钱，也需要你多动动脑，想想以何种方式奖励。和你的下属多交流，了解他们