项目管理标准化的五大利器

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1、项目管理标准化的五大利器　　计划管理前瞻动态——调度台;　　　　　　过程管理循环高效——监视器;　　　　　　风险管理利剑高悬——避雷针。　　工程项目管理标准化，是项目管理走向成熟的必由之路，也是项目管理实现从粗放管理到制度化、规范化、标准化精细管理的应有之义。在实践活动中，施工企业应该掌控五大“利器”，助推项目迈上标准化管理平台。　　组织模式相得益彰——定向器　　建立高效率的项目组织模式是项目成功的组织保证，也是项目管理的首要主旨。做好组织管理应该遵循以下原则：　　目的性原则。组织管理要从“一切为了确保项目目标的实现”出发，因目标而

2、设事，因事而设机构、设岗，分层次、因事而定岗定责，因责而授权。项目组织结构的合理设置是实现组织管理规范化、流程化、可控制的基础，要围绕短工期、低造价、高质量、高效率和提高经济效益这个总体目标，根据因事设岗、因责授权的办法组建项目管理团队。　　管理幅度原则。现代组织理论注重管理幅度的科学性。适当的管理幅度，加上适当层次划分和适当的授权，是建立高效率组织的基本条件。组织的高效率是以良好的沟通为前提的，只有命令而没有充分的双向沟通将无法实施有效的领导。项目管理要逐步改变项目领导班子、部门、员工三层管理架构，探索“去部门化”的管理模式，裁短

3、管理幅度。　　系统化原则。项目组织管理的系统化原则由项目自身的系统性决定。建筑工程项目在技术、工程、商务等内外部各方面自成系统。同时，项目作为一个整体，与外部环境存在各种“结合部”。在项目内部，不同专业、不同工种、不同工序和不同部门之间也存在大量的“结合部”，这就要求项目组织是个完整的组织结构系统，对每个人的工作职责、工作内容和工作流程进行明确和细化，形成清晰的岗位责任体系。努力做到以工作内容确定岗位职责，以工作内容确定岗位数量，以标准制度确定工作流程。　　精简原则。项目组织在保证完成必要的职责前提下，尽量简化机构，减少层次，真正完

4、成其管理职能，这是项目高效运行的关键。要实现人员配备标准化，应当满足3个要求：一是科学设置机构和岗位，满足管理要求;二是合理配备人员，明确工作职责;三是加强学习和培训，不断提高人员素质。　　体系管理缜密科学——封闭环　　管理目标可视化。项目开工之初，各项工作千头万绪，但最紧急、最重要的是明确团队的目标和方向，进行总体战略部署，制定各类“游戏规则”，以期让全体管理人员目标明确，方向准确，从而达成心往一处想、劲往一处使的功效。同时，要通过提炼概括，将履约目标、质量目标、安全目标、文明施工目标、科技目标等核心内容通过喜闻乐见、易于接受的形

5、式予以宣贯;将管理目标细分到具体实施过程中，不断强化印象，让每一位员工看得见、摸得着并自发的积极参与。　　管理制度规范化。“没有规矩，不成方圆”。项目管理必须有制度和规则作为依托，才不至于团队一盘散沙，缺失合力。作为企业集团的派出性机构，工程项目应结合业主要求和企业管理特点，出台一系列有针对性、有特色、有创造性的管理制度，这类制度既包括影响项目的重大决策、重大规则，也涵盖项目系统化、可量化的具体实施细则和工作指南，还包含项目的管理理念、模式和员工行为准则，以及项目的各类策划，如工期策划、商务策划、资金策划等。严格按制度办事，才能使团

6、队行为在成长期趋于理性，规避成长风险。　　管理流程链条化。项目所有管理都需要连为一体，互相融合，既要保证各业务系统纵向管理上的畅通，也要打通业务系统之间横向交叉的管理壁垒。在纵向上，各业务系统要注重连通从项目班子到现场施工人员之间的管理链条，建立事事有人负责、权责分明、高效执行的梯队;在横向上，各业务系统间要形成“统一联盟”，各部门及岗位人员要互补“短板”，避免“缺位”，形成纵横贯通的链条化管理流程。　　计划管理前瞻动态——调度台　　建立科学合理的计划管理体系。“凡事预则立，不预则废。”工程项目中的“预”就是计划管理。计划管理是实现

7、工程项目标准化管理的重点要求，要涵盖各子项、各专业、各业务系统，可形成总体、阶段、分专业板块的计划系统;尤其是注重计划编制的前瞻性、动态性、协调性、及时性，要对计划进行充分的要素、资源、环境分析，确保计划的合理性、高效性、可指导性。同时还要兼顾各专业板块在工序交接上的解决方案，每一项计划都要各专业板块进行充分论证与协调，也要及时对阶段性计划进行总结分析，及时处理计划管理的偏差和漏洞，以提高计划管理的科学性、指导性。　　以“五大同步法则”指导计划实施到位。一是统筹管理。项目实施过程的任何工作必须以足够详细的计划作为依据。各项计划必须满

8、足合同履约需求及施工组织设计要求，按规定流程进行制定、审批、下达与监控。二是联动管理。工程项目应以工程进度计划为主线，与实现进度计划所必须进行的相应管理活动进行联动。三是分级管理。将制定批准的项目整体实施计划中的节点工作，分级别进行控