首席人才官的三步曲

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1、首席人才官的三步曲（21世纪商业评论）2009/10月名片上的职务头衔可能是“首席人才官”，也有可能是其他字眼的多种组合，人力资源高管这一更具战略性的职位，出现在当前这个业务环境更具挑战的时代。在许多企业，工作稳定性低，而压力更大。士气在下降，聘用员工的数量也明显减少，员工发现自己做的事多了，而与自己合作的同事却少了。几乎在一夜之间，负责员工计划、招聘与发展的高管人员，从担心如何为招聘职位找到称职的人才，转为忧心如何为公司留住已有的关键人才，以及如何安排所有出现在他们面前的优秀人才。然而，经济低迷也是提高员工战略价值的一次绝好机会。这是一个变幻莫测的时代，有些职位，即使经济复苏，也可

2、能再不会存在。很多人需要接受再培训，整个行业和业务职能部门都正在重建。要推动一个企业不断向前发展，需要什么样的人才？如何获得关键的技能与能力？我们如何识别、发展和保留业绩最佳的员工？面对飞速变化的环境，我们如何保持灵活性？什么样的企业文化最适于我们所希冀的企业？这些问题促成了人力资源高管人员的使命，勾勒出他们的职责范围，并影响着对他们的评估与回报。参与公司战略如果你是一名刚刚上任的首席人才官，或者是肩负类似工作职责的高级职员，那么在你上任的前100天里，必须优先关注一些重点领域。首先要获得最高管理层的支持，使自己参与到公司的战略性事务之中。要想成功，就必须与CEO建立直接的报告和工作

3、关系。在某些案例中，人力资源高管人员的角色是在CEO的直接参与下建立起来的。比如，菲尔-布洛伊奇（PhilaBroich），科贝特-阿克塞尔医药集团（CorbettAccelHealthcareGroup）的首席人才官，正是在与该公司的CEO斯科特-克塞曼（ScottCotherman）面谈一番后决定加入该公司，而后者在组织发展方面拥有很强的专业背景。“斯科特非常清楚地了解新员工以及企业实践的潜力，并对涵盖员工、企业和公司战略的更广阔的人才管理远景坚信不移，”布洛伊奇说，“这个职位始于一次心灵的交汇。我们知道我们有潜力做一些真正新的东西：在这个行业建立起一种专注于人才发展的、与众不同

4、的企业文化。”首席人才官与高级管理层之间的紧密关系意味着几件重要的事情。首先，它要向整个企业表明，对那些与公司目标息息相关的员工的开发和关注程度，已经到了不可能更高的水平。对人力资源管理人员的评估与奖励应与其他业务部门的领导完全相同，即根据业务绩效来确定。其次，与最高管理层的直接报告关系确保了首席人才官拥有适当的组织能力，以实施业务战略。例如，在索尼DADC（激光光盘的领先制造商）公司，加百利.杜.托伊特（GabrielDuToit）担任组织绩效与发展高级副总裁，他可以直接向公司总裁报告；在该企业的人力资源负责人离职之后，他被总裁任命担任新的首席人才官一职。索尼DADC的总裁将随后的

5、转型期视为另辟蹊径的良机。他要求杜-托伊特“实现企业的大变样”。maintenancemeasures,thereisabigsecurityrisk,managementhashadagreatimpacttothecity.3.1-8busterminalstationstatusinYibincitylayouts(4)hoursofoperationmostofYibincitybuslinesin5:30-6:20,andbasicallymeettheYibintravelneeds.Bus杜.托伊特不仅是索尼DADC高级管理层的一员，他更帮助塑造了该集团的架构。每个星期

6、，公司管理层都要举行一个小时的电话会议，以便相互沟通。开会的时候，每个人向大家汇报主要的动议和计划，杜-托伊特也向管理层通报一些重要的组织计划。此外，杜.托伊特还会和其他成员一起讨论各种动议所涉及到的机构与人才，相互调整各自的工作，从而促使公司的每个部分都能够同步协调。首席人才官直接参与公司战略事务，这会直接有利于建立新的企业架构，获得必要的人才，与此同时，也可以成就业务或产品的发展。当索尼DADC在2008年显著扩大了蓝光光盘的生产时，这一切努力都得到了回报。“从前一年开始，我们就一直在聆听客户的反馈，”杜.托伊特说，“他们觉得我们需要增加更多有经验的人手，以支持我们的市场需求。因

7、此我的目标之一就是提高我们的人才招聘和开发的能力，以便为我们蓝光战略的下一个阶段做好准备。我们成功地使合适的人手提前就位，从而为公司蓝光光盘的问世增加了巨大的价值。”共同交付业务成果既然如此，成功的第二要素自然在于首席人才官必须与业务团队进行更加紧密的合作——确定业务目标，与业务同僚并肩合作，从而和他们一起交付业务成果。许多案例中的公司使命陈述便反映了公司与人才战略之间的这一紧密联系。比如，在索尼DADC，它的公司使命明确表述为“通过我们的员工向我们的客户