品牌营销（bm）时代的到来—经济管理

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1、品牌营销（bm）时代的到来—经济管理　　序言　　九十年代中后期，全国兴起了一股ci热潮，无论大中小企业，都言必ci。不少企业更是奉ci若神灵，把它视为解决企业经营发展障碍的灵丹妙药，便倾注全身心地导入ci。然而与企业主愿望相佐的是，企业形象视觉是美观了，ci手册厚厚一叠，企业如获至宝，但遗憾的是市场业绩短期内并没有相应提升。在高期望的背后就是大失落，人们随之而来开始怀疑、甚至否定ci。几年后，ci在国内急剧降温，似乎被打入冷宫，难道ci真的不适用吗？　　为了力挽狂澜，广告界、营销界一再高呼，导入ci需要时间，需要企业上下齐心协力，按规范化操作，甚至毫

2、无犹豫地贯彻执行，可大多数企业功利心太强，经受不起时间的拖延，他们需要见立马见效益，投入就要尽快有产出，赢利即为真理。这批新兴的企业羽翼尚未丰满，刚刚完成原始积累，不足以有超前投资意识，自然会急功近利，最终是咨询公司与企业不欢而散的结局。　　诚然，ci在国内兴起后，成就了相当多的企业，他们抓住机会，实现形象大蜕变，得到了质的飞跃，成为国内颇有竞争力的大品牌。但对于大多数刚起步的中小企业，他们还来不及美化自己的企业形象，更多的精力投入到品牌竞争中去，实现市场占有率，解决生存问题，使企业立于不败之地。ci对他们来说，也许是一种遥遥无期的奢望。而这批中小企

3、业又不得不发展壮大，他们将依靠何种营销武器取胜市场呢？　　笔者根据多年的营销策划经历，结合企业实践与咨询业的理论提炼，倾注桑迪营销团队的经营思想，特别提出适合中小企业过度成长的品牌营销（brandmarket，以下简称bm）时代，也许这才是适合企业快速成长的战略宝典。　　事实上，bm时代早以来临，只是人们没有留意罢了，我只是率先提出这种理论体系，希望与众多业内朋友分享。　　ci神话的淡出，bm时代的来临――从太阳神到三株时代　　广东太阳神集团是国内最早导入ci的保健品企业，这对国内的营销界、广告界的确是一大推动，它促进了营销领域的新进展，国内专家后来

4、将之归纳为“南派营销模式”的杰出代表。的确凭借一流的ci战略战术，太阳神在国内迅速树立了鲜明而优越的企业形象，使太阳神系列产品畅销全国市场，统领了保健品行业的新潮流。　　以南派营销模式制胜的还有珠海巨人集团的脑黄金，他们的行销理念是追求一流的企业形象，通过多种策略宣传企业，而后带动产品销售，其典型特征是广告形象一流、企业形象一流，靠大广告引导消费，营销中充满霸气。他们成功了，因为当时中国的消费太不理性，在当时市场环境下，消费者别无选择。　　自95年以后，中国的营销环境开始变化，消费者在广告的刺激下，开始变得麻木，千篇一律的广告大战、企业形象大战使他们

5、厌倦，甚至对产品产生怀疑，这预示着企业营销思想也要相应调整。还没有感受到这种潜移默化变革的南派营销代表，却遭到失败，依旧墨守陈规的太阳神也风光不再，人们不禁惊呼，营销时代开始变化了。　　而随后新兴的三株企业，却在短短的两三年内，发展如日中天，从30多万元创业，到95年就实现近20亿元的销售奇迹，到96年发展至颠峰状态，实现单品80个亿的销售神话，一跃成为保健品的新霸主。三株缔造的营销帝国几乎无人能敌，在当时是空前的，到目前为止仍无人能及。　　与太阳神营销模式不同的是，三株并不追求企业形象的完美，而实践其品牌营销（bm）战略。人们可以不必理会三株企业形

6、象背景，但绝对逃不出三株口服液的宣传网络。无论是街头巷尾、还是土墙、茅厕，到处可见三株的踪影。横幅、小报、电视专题、咨询医生、墙体广告等铺天盖地，试问，还有谁不被这种营销气势所征服？　　三株的品牌营销策略被业内称为“北派营销模式”的杰出代表，与它相呼应的还要红极一时的鸿毛药酒、505神功元气袋、周林频普仪等。它们的特点是，宣传从消费者的需求出发，满足消费心理而展开营销，因而大获全胜，成就了一大批新兴企业。这种营销战略较ci时代的营销更加进步，而且更能体现市场经济的特色，特别适合中小企业的创业初期，这就是bm时代的开端。从太阳神到三株，正是营销从ci制

7、胜到bm制胜的转变。　　bm时代的核心理念　　bm是一个全新的营销理念与游戏规则，而且是一个被实践验证了的、行之有效的营销方法，特别适合新创业中的企业与中小企业。这比ci理论更适合中国国情，不论你是大企业，还是中小企业，贯彻执行bm策略，定会大有收益。纵横观察国内健康品市场，以及其它行业市场，以bm策略制胜的企业不胜枚举，且其成功率之高、发展壮大速度之快超乎想象。　　为了尽快将bm理论推广开来，本文特别对其作深刻介绍与案例研究，希望对国内中小企业、创业中的企业，以及营销人士有所启迪。　　bm分四部分：品牌个性（brandpersonality）、品牌

8、传播(brandcommunication)、品牌销售(brandsales)、品牌管理(brandmana